Pandemi Sürecinde ve Sonrasında Hayatta Kalabilmenin Bir Yolu: İsraftan Kurtulmak

Pandemi Sürecinde ve Sonrasında Hayatta Kalabilmenin Bir Yolu: İsraftan Kurtulmak

Haz 30, 2020

İçinde bulunduğumuz pandemi süreci, hepimizi bir şekilde olumsuz yönde etkilemiş olsa da bizlere sağladığı kazanımlardan bir tanesi, şimdiye kadar bir şekilde vakit ve kaynak harcadığımız bazı faaliyetlerin aslında daha etkin ve verimli bir şekilde yapılabileceğini göstermek oldu. Hep aynı şekilde yapmaya alıştığımız bazı işlerin alternatif yöntemlerini keşfedip uygulamaya başladık. Kimisini pandemiden sonra da uygulamaya devam edeceğiz muhtemelen.

Organizasyonlar da gelirleri pandemi sebebiyle azalırken, mecburen sürdürülebilirliğin yollarını aramaya başladılar. Hayatta kalmayı başaran organizasyonlar için bu bir pivot noktasıydı aslında. Yani stratejilerini ve iş yapış biçimlerini dönüştürmek ve “yeni normal” diye adlandırılan koşullara uyum sağlamak durumunda kaldılar.

İçinde bulunduğumuz koşullarda çoğu organizasyon için birinci öncelik haklı olarak “hayatta kalabilmek”. Hayatta kalabilmek için, alternatif strateji ve yöntemlerle gelirleri koruyabilmek, mümkünse artırabilmek önemli, ama aynı zamanda masrafları azaltabilmek de öyle. Masrafları azaltmanın en etkili yollarından birisi var olan israfı ortadan kaldırmak olacaktır. Peki bu nasıl mümkün olabilir?

Öncelikle “israf” nedir? Womack ve Jones’un “Lean Thinking” isimli kitabında israf aşağıdaki gibi tanımlanmış:

“…kaynak tüketen ama hiç bir değer üretmeyen herhangi bir faaliyet: Düzeltme gerektiren bir hata, kimsenin istemediği ve stok yaratan parçaların üretimi, gerçekten ihtiyaç olmayan süreç adımları, herhangi bir sebebi olmadan bir yerden başka yere taşınan mallar veya giden kişiler, zamanında tamamlanmamış faaliyetler sebebi ile başka bir faaliyetin başlaması için boşa harcanan bekleme süreleri, ve müşterilerin ihtiyacını karşılamayan ürün veya hizmetler.”

Toyota üretim sisteminin yaratıcılarından olan Taiichi Ohno, üretimdeki israfı 7 başlık altında kategorize etmiş:

— Hareket (çalışanların bir yerden bir yere gereksiz gidiş-gelişi)

— Stok (üretim süreçleri arasında biriken gereksiz stok)

— Bekleme (süreç akışı içerisinde herhangi bir paydaşın, kendi işini yapabilmek için bir önceki işin tamamlanmasını beklemesi)

— Hatalar (üretilen ürünlerdeki hatalar-düzeltmek/yeniden üretmek için harcanan zaman)

— Fazla/aşırı üretim (gereğinden fazla yapılan ve stok fazlasına yol açan üretim)

— Nakliye (ürünlerin veya kişilerin gereksiz yere taşınması)

— Gereğinden fazla iş (overprocessing) (bir ürüne gereğinden fazla vakit veya mühendislik harcamak)

PuMP metodunun yaratıcısı olan Stacey Barr, üretim süreçleri için belirlenmiş olan bu 7 israf kategorisini, sadece üretim değil, bütün organizasyonları kapsayacak şekilde 4 özet kategori altında aşağıdaki gibi sadeleştirmiş:

Bekleme: sırada, aktarımda, bir sonraki adımın başlaması için beklemek (örneğin, tamamlanmamış mamüller, tamamlanmamış projeler veya faaliyetler veya onaylar, gibi).

Fazlalık: süreçteki fazlalıklar, hurda, stok, olması gerekenden daha yüksek standartta yapılan işler (örneğin, mühendislerin “gold plating” diye ifade ettiği istenen gereksinimlerin ötesine geçen projeler, üretim yapanların arta kalan dediği hurdalar, detaya düşkün kişilerin sonucu hiç etkilemeyeceği halde çıktıyı kontrol etmek, sonra tekrar tekrar kontrol etmek için çok fazla zaman harcaması, gibi).

Düzeltme: yeniden yapılması veya düzeltilmesi gereken ürünler/parçalar, tekrar yapılması gereken faaliyetler, düzeltilmesi gereken hatalar.

Gereksizlik: hiç ihtiyaç duyulmayan parçalar, yapılmasına hiç gerek olmayan faaliyetler (örneğin hiç yapılmasa da olabilecek işler yapmak, çok nadiren kullanılacak bilgi veya stok depolamak, veya gereğinden fazla tampon zaman planlamak, gibi.)

Bu tanımları ortaya koyduktan sonra, bir organizasyondaki israfı tespit edip azaltabilmek için aşağıdaki yol haritasını önerebilirim:

1.Süreçlerinizin akışı içerisinde nerelerde yukarıda tariflenen israf kategorilerinden hangilerinin olduğunu tespit edin.

2. Sizin için ortadan kaldırılması gereken en öncelikli israf kategorisinin hangisi olduğunu belirleyin, kapsamınızı netleştirin.

3. Takip etmek için bir ölçüm tasarlayın ve ölçmeye başlayın.

4. Kök nedenleri araştırın ve ortadan kaldıracak eylem adımlarını belirleyip hayata geçirin (bu adım, ilgili sürecin farklı seviyelerde yeniden tasarlanması anlamına gelir çoğu zaman).

5. Aldığınız kararların etkisini ölçüm sonuçlarında görmeyi bekleyin.

6. Bu döngüyü gerekliyse aynı israf kategorisi için veya öncelik sırası ile diğer kategoriler için iteratif olarak tekrarlayın.

Süreç akışları içerisinde veya süreçler arası ilişkilerdeki israfları tespit edip ortadan kaldırmak, kriz dönemlerinde özellikle önem kazansa da aslında bir organizasyonun her zaman işine yarayacaktır.

Anlamlı Ölçümler İle Hedeflenen İş Sonuçlarına Ulaşmak

Anlamlı Ölçümler İle Hedeflenen İş Sonuçlarına Ulaşmak

Haz 23, 2020

PuMP Süreci Uygulaması Vaka Çalışması

Ayça Tümer Arıkan

 

 

Hedeflediğiniz iş sonuçlarını ölçüp takip edebildiğiniz anlamlı ölçümleriniz (KPI’larınız) olduğunda istenilen sonuçlara çok daha hızlı ve kalıcı bir şekilde, ayrıca içeride bağlılık yaratarak ulaşabilirsiniz. Nasıl mı?

1. Anlamlı ölçümleriniz olduğunda hedeflediğiniz iş sonucundan ne kadar uzak olduğunuzu doğru tespit edebilirsiniz.

Bir performans ölçümünün anlamlı olması için, hedeflediğiniz iş sonucuna ulaşıp ulaşmadığınız hakkında size doğru bilgi vermesi gerekir. Yani başka bir deyişle ölçüm ile hedeflenen iş sonucu arasında güçlü bir bağ olmalı. Bu ön koşulu sağladıktan sonra, ölçüm değerlerinizi elde ettikçe – yani veri topladıkça – performans durumu hakkında fikir sahibi olabilirsiniz.  

Performansı doğru takip edebilmek için performans değişkenliğini (veya varyansını) anlamak gerekir. Her performans, belli miktarda değişkenlik içerir ve bu değişkenliğin varlığını kabul edip ölçmek, gerçek performans hakkında doğru yorum yapılabilmesini sağlar. Performanstaki değişkenliği anlamanın ve takip etmenin tek doğru yöntemi ise Shewart’ın kontrol grafikleridir.

Yeterli miktarda ölçüm değerine sahip olduğunuzda (en az 5 adet veri noktası), performans ortalaması ve değişkenlik aralığını hesaplayıp gerçek performansınızı ölçüp takip etmeye başlayabilirsiniz. Böylece hedeflediğiniz bir iş sonucu değerinden (sayısal olarak) ne kadar uzak olduğunuzu anlamlı bir şekilde tespit edebilirsiniz. Veya o ana kadar belirlediğiniz bir sayısal hedef yoksa, nasıl bir hedef belirlemeniz gerektiğini daha net bir şekilde görebilirsiniz. Bir müşterimin ilk testteki üretim hatalarını azaltmak hedefine yönelik ölçtüğü aşağıdaki örnek performans ölçümünü ele alalım (performans değerleri gizlenmiştir).

Geçmişe dönük veri toplayıp ilk kez kontrol grafiğini oluşturduğumuzda, hem istenen değerde olmadığını, hem de değişkenlik aralığının çok geniş olduğunu görmüştük. Bu sayede, o andaki  gerçek durum çok net bir şekilde ortaya çıkmıştı. Değişkenliğin yüksek olmasının standardizasyon eksikliğinden kaynaklandığı tespit edildi ve süreci daha fazla kontrol altına almak üzere eylem adımları belirlendi. Önemli not: Kalıcı performans iyileştirmesi yapabilmek için öncelikle sonucu yaratan sürecin kontrol altında olması gerekir.

2. Anlamlı ölçümleriniz olduğunda aldığınız aksiyonların, yürüttüğünüz iyileştirme projelerinin işe yarayıp yaramadığını görebilirsiniz.

Eğer takip ettiğiniz ölçüm ile ulaşmak istediğiniz iş sonucu arasındaki bağ gerçekten güçlü ise ve performansı doğru bir şekilde takip ediyorsanız, performansı iyileştirmek için aldığınız aksiyonların veya hayata geçirdiğiniz iyileştirme projelerinin sonuçlarını bir süre sonra grafiklerde görmeye başlarsınız.

Böylece attığınız adımların işe yarayıp yaramadığını test etme ve doğrulama şansınız olur. Daha proaktif bir şekilde performansı takip edip, işe yaramadığını gördüğünüz aksiyonları işe yarayacak olanlar ile değiştirebilirsiniz. Kısa vadeli testler veya kontrollü deneyler yaparak, iş sonuçlarınıza daha kısa sürede ulaşmanın yollarını bulabilirsiniz.

Üretim ekibinin çalışmasına dönersek, gerçekten de bir süre sonra alınan işlemlerin etkisini ölçüm sonuçlarında görmeye başladık.

Değişkenlik istendiği şekilde azalmış, süreç daha fazla kontrol altına alınmıştı. Bu arada üretim ekibi, aldıkları işlemler sayesinde ortalama değeri de azaltmayı başarmışlardı. En güzeli de, sadece içgüdüsel olarak yapılanların faydasını hissetmek yerine, sonucu doğrulayan anlamlı bir ölçüm sayesinde bu beklentilerini teyit edebilmişlerdi. Henüz tam olarak istenen değere ulaşılmamıştı ancak hedefe ulaşma yolunda ilerleme kaydedilmişti.

3. Anlamlı ölçümleriniz olduğunda ölçüm ve hedefler için daha kolay bir şekilde sahiplenme yaratabilirsiniz.

Alınan aksiyonların/iyileştirme projelerinin sonuçlarını görmek – içgüdüsel olmaktan ziyade, ölçüm sonuçlarının grafiklere yansıması ile – bir hedef ve ona bağlı ölçüm için sahiplenme duygusunu yaratmanın en etkili yollarından birisidir.

Takip ettikleri ölçümün grafiğinde performans iyileşmesi gördükleri zaman, üretim ekibinin motivasyonu yükseldi. Çünkü yaptıkları çalışmaların faydasını ölçerek doğrulamışlardı. Performans iyileşmesini doğruladığımız gün süreç sahibinin aldığı ilk karar, performans takip sürecine bütün üretim ekibini katmak oldu (daha önce küçük bir ekip tarafından çalışma yapılıyordu). Artık ölçümü gerçekten sahiplenmiş ve sonucu bütün imkanları ile iyileştirmek istiyordu.

Bu karar doğrultusunda üretimde çalışan hemen herkesin dahil olacağı, ölçüm sonuçları, hatalar ve sebepleri üzerinde konuşup, performansı iyileştirecek işlemler alınacağı düzenli toplantılar yapmaya başladılar. Böylece ölçümlerini kendi süreçlerini daha iyi öğrenip yaptıkları işi daha iyi yapmalarına yardımcı olacak bir araç olarak görüp kullanmayı öğrendiler. Yüksek performanslı bir organizasyona dönüşme yolunda çok somut bir adım atılmış oldu.

Bu takımın başarılı olmasının en önemli etkenlerinden birisi de, ölçüm sonuçları hiçbir zaman birilerini suçlamak veya yargılamak için kullanılmadı. Yapılan hataların sebepleri süreçler sorgulanarak araştırıldı ve alınan işlemler hep süreç adımlarına yönelik oldu. Bu şekilde güçlü bir sahiplenme duygusu yaratılabildi.

Bu noktada vurgulamak gerekiyor ki, performans ölçümü hiçbir zaman tek seferlik bir proje değildir. Bireysel bir çalışma da değildir. Sadece teknik detaylardan da oluşmaz. Performans ölçümü diyalog ve takım çalışması gerektiren ve sürekliliği olan bir süreçtir.

Bu verdiğim vaka çalışması örneğinde başından sonuna PuMP metodolojisinin adımları izlendi. PuMP, sizi yüksek performanslı bir organizasyon olma yolunda destekleyebilecek tek kapsamlı ölçüm metodolojisidir. PuMP’ın detaylı ve pratik adımlardan oluşan süreci, anlamlı ölçümler tasarlanmasına yardımcı olur ve ölçüm yapmanın odağını insanları yargılamaktan ziyade süreç iyileştirmesine yönelterek bağlılık oluşmasını sağlar. Sadece bir tane öncelikli hedef, o hedefi takip etmek üzere tasarlanmış bir tane anlamlı ölçüm ve ölçüm sonuçlarını doğru takip etmenizi ve doğru yorumlamanızı sağlayacak bir takip yöntemi başlangıç için yeterli olacaktır.

"White Paper" olarak PDF formatında indirmek için tıklayınız

Ölçüm (KPI / metrik) uygulamalarında yaşanan zorluklar…hepsi yaygın…hiçbiri çözümsüz değil!

Ölçüm (KPI / metrik) uygulamalarında yaşanan zorluklar…hepsi yaygın…hiçbiri çözümsüz değil!

Mar 27, 2020

Veri tutmanın ve verilere ulaşmanın çok kolaylaştığı günümüzde, verilerle yönetmek bu kadar önemli iken, neden hala anlamlı ölçümleri (veya KPI, veya metrik, her ne şekilde ifade etmek isterseniz) belirlemek ve kullanmak konusunda çok fazla zorluk yaşanıyor, hiç düşündünüz mü? 

Örneğin, ölçümlerinizin stratejinizi anlamlı bir şekilde ölçtüğünü ve organizasyon/departman/ekip hedeflerine ulaşmak için yol gösterdiğini düşünüyor musunuz, yoksa ölçümler sizin için stratejik veya bölüm planı içerisinde yer alan, arada bir bakılan ve herhangi bir somut aksiyona yönlendirmeyen bir kolondan mı ibaret? 

Bir yönetici ile yaptığımız sohbet sırasında, “Elimizdeki metrikler bir işimize yaramıyor” demişti, “Ortada yaşadığımız bir problem var biliyoruz, ama tanımlı olan hiç bir metrik bize yol göstermiyor”. O zaman neden işe yarayacak metrikler tanımlanamıyor? “İşe yaramak” ne demek peki? Neden ölçüm yapıyoruz en başta? 

Bir başka yönetici her yıl sürekli aynı KPI’lara bakmaktan sıkıldığını söylemişti. Çok haklı..sürekli değişen önceliklerin olduğu dinamik bir ortamda neden KPI’lar aynı kalsın ki? Peki neden aynı şeyleri ölçme döngüsünden kurtulamıyor olabilir bu firma? 

Yine bir başka yönetici, çalışanların zamanında ve doğru veri girmesini sağlamak konusunda çok sıkıntı çektiklerini ve bunun ne kadar yıpratıcı bir süreç olduğunu anlatmıştı. İnsanlar genel olarak ölçüm yapılmasına karşı neden bu kadar direnç gösteriyorlar, hiç düşündünüz mü?

Bir sohbet sırasında duyduğum muhtemelen en üzücü itiraflardan birisi de, “Kimse bu metriklere bakmıyor ki, sırf yapmış olmak için ilgili işleri yapıyoruz…” olmuştu. Kimsenin bakmadığı ölçümler için harcanan onca efor, tam bir israf! 

Peki herhangi bir durum değerlendirme veya yönetim toplantısında, ölçümlerin anlatması gereken sonuç üzerine yoğunlaşıp tartışmak yerine toplanan verinin güvenilirliğine takılıp kaldığınız oluyor mu? 

Ya da örneğin, her ay belli bir hedefle veya eşik seviyesi ile karşılaştırdığınız ölçüm sonuçlarınız için bir ay sevinip ertesi ay üzülüp, her üzüldüğünüz ay bir aksiyon almaya mı çabalıyorsunuz? 

Veya bazı hedeflerinizin çok soyut ve ölçülemez olduğunu mu düşünüyorsunuz?

Tüm bu saydığım zorluklar, çok yaygın olan birkaç örnek sadece ve bu örnekleri çoğaltmak mümkün..

Amacım öncelikle, ölçüm uygulamaları ile ilgili yaşanan yaygın zorlukların ne olduğu ve bu zorlukları siz de yaşıyorsanız yalnız olmadığınız konusunda farkındalık yaratmak. Kendim de, özel sektördeki yaklaşık 15 yıllık ölçüm ve analiz süreci uygulama görevim sırasında benzer zorluklarla mücadele ettim.

İnsan kolaylıkla bu ve benzer zorlukların çalıştığı kurumun kültürü veya yaşadığımız ülkenin kültürü ile ilgili olduğu yanılgısına düşebiliyor. Elbette kültür çok önemli ve mutlaka bir ilişkisi var ancak birebir şahit oldum ki, aslında bu zorlukların hemen hemen tümü çok yaygın, hatta evrensel – öyle ki çok farklı kültürlerde ilginç bir şekilde çok benzer olarak ortaya çıkıyor. 

Çünkü ölçüm uygulamaları konusunda literatürdeki bilgi eksikliği ve terminoloji karmaşası inanılmaz boyutta! Hemen her yıl karmaşayı arttıran yeni bir kavram veya bir yöntem ortaya çıkıyor. Standartlar/modeller “ne” istendiğini söylüyor ancak hiç birisi “nasıl” uygulanacağını yeterli detayda anlatmıyor. Bunun sonucunda çok da doğru olmayan pek çok uygulama, doğurduğu sonuçlara rağmen yaygınlaşmış ve pek çok organizasyonda günlük rutinin bir parçası haline gelmiş durumda. 

Peki bu zorlukları aşmanın bir yolu var mı derseniz, evet var! Bundan 3 sene önce, ölçüm konularında kendi yaşadığım zorlukların sebeplerini ve çözümlerini araştırırken karşıma PuMP® Blueprint metodolojisi çıktı (açılımı Performance Measurement Process – up to you). 

PuMP® Blueprint, Stacey Barr isminde bir ölçüm gurusunun yaklaşık 20 yıl önce kendi ölçüm-analiz alanındaki tecrübelerini kullanarak yarattığı ve yıllar boyunca gerçek uygulamalar doğrultusunda iyileştirerek bugüne getirdiği patentli bir ölçüm süreci – her adımı özenle tasarlanmış belki de tek gerçek ölçüm metodolojisi. Sürecin her adımı, ölçüm konularında yaşanan zorlukların üstesinden gelmeyi sağlamak için düşünülmüş ve “nasıl” yapılacağını en ince detayına kadar kapsayan teknikler ve şablonlardan oluşuyor. PuMP®, stratejilerin hayata geçirilmesi ve daha kısa sürede, daha az efor harcayarak hedeflere ulaşılabilmesi için ölçüm uygulamalarının en doğru ve en anlamlı şekilde kullanılmasını sağlıyor.

Ben de, 2017 yılından bu yana uygulatıcı sertifikam ile firmalara PuMP® danışmanlığı/mentorluğu hizmeti veriyorum ve kısa bir süre önce Lisanslı PuMP® Danışmanı olarak Amerika, İngiltere/Avrupa, Kanada, Avustralya ve Afrika’ya yayılmış uzman bir danışman kadrosu olan Global PuMP® Ekibi’ne katıldım. Bu doğrultuda bilgi ve deneyimimi Türkiye’deki organizasyonlara aktarmaya can atıyorum.

Eğer siz de benzer problemler yaşıyorsanız ve çalıştığınız/yönettiğiniz organizasyonlardaki ölçüm uygulamalarınızda yaşadığınız zorlukları paylaşmak ve çözüm aramak isterseniz, veya sorularınız varsa bana ulaşabilirsiniz. 

( ayca@promeas.org)

Performans kültürü takip eder, öncülük etmez

Performans kültürü takip eder, öncülük etmez

Mar 26, 2020

Eğer organizasyonunuzun performans kültürü çok güçlü değilse, eğer çalışanlarınız ölçme ve iyileştirme faaliyetlerinden uzaksa, daha iyi KPI’lar belirlemek için henüz hazır olmadığınızı düşünüyor olabilirsiniz. Ama aslında bunun tam tersi doğru: Tam da şu anda daha iyi KPI’lara ihtiyacınız var.

Jay W. Lorsch ve Emily McTague, HBR’nin Nisan 2016 sayısında yayımlanan “Suçlu, Kültür değil” (orijinali: “Culture is not the Culprit”) isimli makalelerinde, organizasyonun performans problemleri için kurum kültürünü düzeltmenin nadiren doğru çözüm olduğunu vurgulamışlardır. Bunun yerine, kurum kültürünü dönüştürmek için liderlerin performansı uygulama yöntemlerini değiştirmeye nasıl daha fazla odaklandıklarını tariflemişlerdir.

Performans ölçümlerini kullanma yöntemi, liderlerin kurum kültürünü dönüştürmek için kullandığı araçlardan birisiydi. Performans kültürünün ölçümü gerçekleştirmesini beklemediler. Ölçümü, performans kültürünü dönüştürmek için kullandılar.

Kurum kültürü, organizasyonun performans ölçümü için bir girdi değil, performans ölçümü uygulamasının bir sonucudur. Performans ölçümü ve performans iyileştirme uygulamaları, yaratılan kurum kültürü üzerinde doğrudan etkiye sahiptir.

Eğer KPI’lar (ölçümler veya metrikler), kişilerin performansını takip etmek, ödüllendirmek veya cezalandırmak için kullanılıyorsa, içeride nasıl bir kurum kültürü olacağını tahmin edebilirsiniz. Çalışanlar performans sonuçlarını sahiplenmeyeceklerdir. Kötü sonuçlardan ve bunun doğuracağı suçlamalardan korkacaklar, dolayısıyla ya sonuçları gizleyecekler, ya da dikkati sadece iyi sonuçlara yönelteceklerdir. Güven, açıklık ve işbirliği zarara uğrayacak, performans iyileşmeyecektir.

Ama eğer KPI’lar, süreç sonuçlarını takip etmek ve süreç performansının nasıl iyileştirileceğini tespit etmek için kullanılırsa, bu uygulamadan bambaşka bir kurum kültürü doğacaktır. Çalışanlar suçlanmanın değil, problem çözümünün sorumluluğunu alacaklardır. Meraklı ve işbirlikçi olacaklar, bunun sonucunda da yapılan işin sadece içinde değil, aynı zamanda üzerinde çalışmanın değerini anlayacaklardır. Sahiplenme ve şeffaflık artacak, performans iyileşecektir.

Eğer organizasyonunuzun daha iyi bir performansa sahip olması gerekiyorsa, bunu ancak düzgün ölçüm yaparak başarabilirsiniz. Düzgün ölçüm yapmak ise, önemli olan iş sonuçlarını anlamlı bir şekilde ölçmek, çalışanlarda bu ölçümleri tasarlamak ve uygulamak için istek yaratmak ve süreçleri iyileştirmeye odaklanmak anlamına geliyor.

Kaynak: Çeviri- Stacey Barr, April 26, 2016 Measure Up Blog

This article was first published at http://measureupblog.com by Stacey Barr. Stacey is a specialist in organisational performance measurement and creator of PuMP, one of the world’s only deliberate performance measurement methodologies. PuMP is known for being practical, logical, and engaging, because it was designed to overcome people’s biggest struggles with KPIs and measures. If you like, learn about the bad habits that cause these struggles, and how to stop them, by taking Stacey’s free online course “The 10 Secrets to KPI Success” at www.staceybarr.com/the10secretstokpisuccess.

Ölçüme karşı olan direnci kırmanın 3 yolu

Ölçüme karşı olan direnci kırmanın 3 yolu

Mar 26, 2020

Ayça Tümer Arıkan

Ölçümlerden (KPI/ metrik) fayda elde edebilmek, yani ölçümleri kullanarak iş sonuçlarına ulaşmak veya performans iyileşmesi sağlamak ancak çalışanlarda ölçüme karşı direnç olmadığında mümkün olabilir.

Oysa ki şiddeti organizasyondan organizasyona değişkenlik gösterse de, muhtemelen ölçümler ile ilgili yaşanan en yaygın problemlerden birisinin, çalışanların gösterdiği direnç olduğunu söyleyebiliriz.

İçeride bir direnç olduğunun en basit göstergeleri, ölçüm yapılması gerektiğinde zamanında ve doğru veriye ulaşmak konusunda zorluk yaşanması, verilerin çarpıtılması, ölçümlerin günlük işin bir parçası olarak görülmemesi, ölçümlerin sahiplenilmemesi ve ölçüm faaliyetlerinden uzak durulmaya çalışılması olarak sayılabilir.

Ölçümlere karşı gösterilen direnç farklı seviyelerde veya farklı şekillerde ortaya çıksa da, aşağıda listelenen 3 temel sebebe bağlı olduğu söylenebilir. Dolayısı ile bu 3 sebebi ortadan kaldırmak için atılacak adımlar, hemen olmasa bile zaman içerisinde direncin kaybolmasını sağlayacaktır.

1.  Çalışanların performans değerlendirmesini, prim/ödül sistemlerini KPI bazlı yapmak veya ölçümleri yargılama amaçlı kullanmak:

W. Edwards Deming’e göre, içinde çalışılan sistem ve kişiler arasındaki etkileşim, gerçekleşen performansın %90-%95’ini açıklayabilir. Karmaşık sistemlerde sebep-sonuç ilişkileri de karmaşıktır, süreçlerin birbirleri ile ilişkisi, artı pek çok dış faktör de performans sonucu üzerinde rol oynar. Durum böyle iken, herhangi bir KPI’ı kişilerin performansını değerlendirmek için kullanmak ancak haksızlık yapmak olacaktır.

Zaten kişiler de böyle bir yükümlülük altına girmek istemeyecekleri için aşağıdaki iki durumdan birini gözlemek mümkündür:

Ya olabilecek en basit, sonucu hep iyi çıkacak ve organizasyon için çok da anlam ifade etmeyen ölçümleri kendi sorumluluklarına almak isteyeceklerdir, örneğin ulaşılmak istenen iş sonuçlarına dair bir fikir vermeyen aktivite ölçümleri gibi – yapılan denetim sayısı, alınan eğitim sayısı, vb.

Ya da, verileri ve/veya sistemi çarpıtarak ölçüm sonuçlarının istenen yönde görünmesini sağlamaya çalışacaklardır. Tıpkı Amerika’daki bir fabrika çalışanlarının 3 aylık yönetim kurulu raporlarında daha az hatalı ürün ile performanslarını iyi göstermek için, ilk test öncesine bir ara test ekleyerek süreçlerini çarpıtmaları örneğinde olduğu gibi.

Böyle bir ortamda çalışanlar, ekibin veya organizasyonun ortak hedeflerine ulaşmaya çalışmaktan uzaklaşıp, kendi kişisel başarılarını sağlamaya yönelecektir. Bütün bunların sonucunda da işbirliğinden uzak, rekabetçi ve suçlama ağırlıklı bir kurum kültürü oluşacaktır.

Bir performans değerlendirme sürecinin parçası olmasa bile, eğer ölçümler kişileri yargılamak/suçlamak için bir araç olarak görülüyor ve kullanılıyorsa ölçümlere karşı yine de direnç olması çok doğaldır ve sonuçları yukarıda yazılmış olanlardan çok da farklı olmayacaktır. İnsanlar sonunda bir ödül veya ceza olmasa da, suçlanmaktan kurtulmak için de verileri ya da sistemi çarpıtabilirler. Ölçüm sonuçlarını hataları örtbas etmek amacını güderek, sadece olumlu sonuçları öne çıkartmak için kullanabilirler

Çözüm önerisi:

Eğer mutlaka ölçümleri kişi performans değerlendirmesinin bir parçası yapmak istiyorsanız, o zaman bunu takım seviyesinde tutmak ve takım hedeflerini doğrudan stratejiden kırarak takımın stratejiye katkısını değerlendirmek anlamlı bir alternatif olabilir.

Yine de, KPI’ları kişilerin performans değerlendirmesinin doğrudan bir parçası yapmak ve hedef olarak belirlenen rakamları tutturmaya odaklanmaktan ziyade, aşağıda listelenen ve benzeri kriterleri performans değerlendirmenin parçası yapmak daha anlamlı olabilir:

i. Ölçüm sonuçlarındaki değişim sinyallerini doğru takip edip hedef yönünde bir iyileşme sağlanmasını destekleyecek önlemleri zamanında alabilmek

ii. Hataları fark edip ders çıkartabilmek ve tekrarlanmamasını sağlamak

iii. Performansı olumsuz etkileyen faktörleri tespit edip doğru eylem adımlarını hayata geçirebilmek

Ölçüm yapmanın odağı her zaman süreçler ve süreç performansları olmalıdır, çalışanların performansı değil. Ölçümler öğrenmenin ve daha iyi çözümler bulmanın bir aracı olmalıdır, yargılamanın ve suçlamanın değil.

Hatalardan ders çıkartıp doğru çözümleri hayata geçirmek için ölçümlerden faydalanmak, kurumsal öğrenmeyi destekleyip organizasyona fayda sağlayacağı gibi, yargılanmaktan korkup hasıraltı edilen problemlerin verebileceği zararı da ortadan kaldıracaktır.

Eğer çalışanların geçmiş tecrübelerinde, ölçümler bir yargılama aracı olarak kullanılmış veya performans değerlendirmenin bir parçası yapılmış ise, büyük ihtimalle aynı beklenti içinde korku duymaya devam ediyor olabilirler. Öncelikle bu inancı ve davranışı kırmak üzere işlem almak anlamlı olacaktır.

2. Ne ölçüleceğini çalışanlara dayatmak:

Ölçümler performans değerlendirmenin parçası olarak veya olmayarak yargılama amaçlı kullanıldığı sürece direnci kırmak ve ölçümlerden fayda sağlamak mümkün olmayacaktır. Bu ilk koşulun sağlandığı ortamlarda, ölçüme karşı direnç yaratan bir diğer faktör de ne ölçüleceğini çalışanlara dayatmaktır.

Eğer ölçümleri kullanacak isanlara neyin ölçüleceği başka birisi tarafından dayatılırsa – yöneticiler tarafından, organizasyon içinde bağımsız bir ekip tarafından veya bir danışman ekip tarafından olsun fark etmez- ölçümler için bir destek veya sahiplenme yaratmak çok zordur.

Çözüm önerisi:

Çalışanları, kullanacakları ölçümlerin (KPI/metrik) yaratılmasına dahil edecek bir yöntem kullanılması, sahiplenmeyi arttıracaktır. İnsanlar, doğaları gereği, yaratma sürecinin bir parçası oldukları çıktıları destekler.

PuMP® metodolojisinin takım bazlı ölçüm tasarlama süreci ve sonrasında önerdiği sahiplenme adımı, çalışanların ölçümleri desteklemesini ve sonrasında sahiplenmesini sağlamak üzere kurgulanmıştır.

3. Çalışanları takip sürecinin bir parçası yapmamak:

Ölçümlerin yargılama değil öğrenme amaçlı kullanıldığı ve kullanacak olan kişilerin ölçümleri tanımladığı bir ortamda oluşabilecek bir direnç unsuru da, çalışanların takip sürecinin bir parçası olmamasından kaynaklanabilir

Eğer ölçüm sonuçlarına kapalı kapılar arkasında belli bir grup çalışan/yönetici tarafından bakılıyorsa ve çoğunluğun verilerden, performans durumundan, alınan kararlardan ve elde edilen faydalardan haberi yoksa, çalışanlar veri toplamaya ve ölçümlere karşı şüphe duyacaklardır.

Çalışanlar ölçümlerin faydasından haberdar olmadıklarında, ölçümle ilgili yapılan işlerin günlük işlerini aksatan bir külfet olduğunu düşünecek ve dolayısı ile veri girişine ve veri toplamaya özen göstermeyerek direnç uygulayacaklardır.

Çözüm önerisi:

Performans ölçümü ve takibi, sosyal bir ortam ve diyalog gerektirir. Ölçümler ve ölçüm sonuçları üzerine yaratılan diyalog ortamı organizasyon içinde ne kadar çok çalışanı kapsar, ne kadar çok kişi performans takibinin, sonucunda alınan kararların ve performans iyileşmesinin bir parçası olursa, çalışanlar tarafından ölçümlere verilen destek ve duyulan güven o kadar artacaktır.

Ölçüm yapmayı ve KPI performans takibini sevilen, merak edilerek ve içten gelerek yapılan bir günlük iş rutini haline getirmek, ölçümlerden en fazla faydayı sağlamanın önünü açacaktır. Bunun gerçekleşebilmesi için direnci kırmaya çabalamak yerine, tıpkı suyun akışını kesen engelleri yok etmek gibi, direnci yaratan yukarıdaki unsurları ortadan kaldırmak gerekir. Ancak dirençten kurtulduktan sonra daha anlamlı ölçümler tanımlamak, takip tekniklerini etkin kullanmak, veya memnun olmadığınız yöntemleri değiştirmek mümkün olacaktır.