John R. Katzenbach ve Douglas K. Smith, “The Wisdom of Teams-Creating the high performance organization” isimli kitaplarında, ortak bir amaca sahip olmayı, takım olmanın en önemli karakteristiklerinden birisi olarak tanımlamış. Peki bir organizasyonda takımların amaçları veya hedefleri nasıl belirlenmeli? Bunun için iki kaynaktan bahsetmek mümkün:
Birinci kaynak organizasyonun stratejisidir. Bir organizasyonun stratejisi, şu anda yapılması gereken değişiklikleri/iyileştirmeleri tarifler. Stratejiyi hayata geçirmenin yolu ise, stratejik hedefleri anlamlı bir şekilde, sebep-sonuç ilişkilerini kurarak operasyon seviyesine kırmaktan geçer. Stratejik hedefler ya departman-takım hedeflerine ya da süreç-süreç aktivitesi hedeflerine kırılabilir. Dolayısı ile, bir takım için en anlamlı hedefler, doğrudan stratejik hedeflerden kırılmış, organizasyonun performansını iyileştirecek yönde olanlardır.
Bu noktada dikkat edilmesi gereken unsur, eğer söz konusu olan takım, organizasyonun destek süreçlerinden sorumlu ise (örneğin finans, insan kaynakları, vb.), çoğu zaman hedefleri bir stratejik hedeften doğrudan kırılamıyor olabilir. Bu durumda doğru yöntem takımın hedeflerini, destek verdikleri diğer takımların doğrudan stratejiden kırılmış olan operasyonel hedeflerinden kırmak olacaktır. Böylece, dolaylı da olsa takım hedeflerinin stratejik bir hedefle ilişkisi kurulmuş olabilir.
Her an her takımın süreçlerinin strateji ile ilişkisi olmayabilir de. Bu durumda ikinci hedef belirleme kaynağı, takımın süreçlerindeki iyileştirmeye açık alanlar olabilir. Takımın kendi süreçleri üzerinde çalışıp, rutin işleyişte iyileştirmeler yapabileceği hedefler belirlemesi her zaman iyi bir yöntemdir, örneğin, süreçlerindeki israfı azaltmak gibi.
Bunun yanında bir takımın ortak hedefleri (veya başka bir deyişle amaçları veya ulaşmak istedikleri sonuçlar) motivasyon ve birlikte çalışma isteği yaratabiliyor da olmalı. Hedeflerin sahiplenilmesi, o hedeflere ulaşabilmek için gerekli olan motivasyonu yaratan en önemli faktörlerden birisi.
Bu sebeple, birilerinin dayatması yerine bir takımın kendi hedeflerini ve o hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını gösterebilecek kendi ölçümlerini belirlemesi, uygulanabilecek en sağlıklı yöntemdir.
Bu konuda Stacey Barr diyor ki:
“One of the best ways to help people to buy into their goals is to very actively involve them in choosing their own goals, and the measures for those goals. More specifically, warm them up by first helping them explore what they value, as much as what is important to the organisation. The goals will then be clearly relevant to the work they take pride in. The measures will feel more like tools for them, and not rods for their backs.”
“Our job is to help our Measures Teams explore and decide how their departments, processes or jobs most affect and relate to the corporate goals. If they build their own line of sight from the activities they perform through to the ultimate success outcomes for the organisation, they will get a much deeper understanding of the corporate direction and a greater sense of meaning in their own work.”
Workers running to target with bar chart in background.
Muhtemelen ölçümlerin en yaygın kullanım alanlarından bir tanesi, satış ekibinde çalışanlara performans kotaları vermek. Bu uygulama o kadar yaygın ki, yarattığı olumsuz etkilerin veya alternatif yöntemler olabileceğinin değerlendirildiğinden emin değilim.
Genelde uygulanan yöntem nedir: Belli dönemler için hedeflenen karlılığı da hesaba katarak her çalışan için satış kotaları belirlemek ve dönem sonunda belirlenmiş kotalara göre çalışanları değerlendirip prim vermek. Bu uygulamadan beklenen nedir: Satış ekiplerinin kotalarına ulaşmak için çaba göstermesini ve kendilerine verilen hedef değerleri tutturmalarını sağlamak. Böylece toplam bir dönemsel satış ve karlılık değerine ulaşabilmek.
İlk bakışta anlamlı bir uygulama gibi görünse de, bu ve benzeri uygulamaların olumsuz yanlarının göz ardı edilmemesi gerektiğine inanıyorum. Uygulamanın olumsuz yanlarını 3 başlıkta toplamak mümkün:
1. Tek amaç belli bir dönem için belirlenmiş rakamları tutturmak olduğunda, diğer her şey ikinci plana atılır.
Kotalar, belli bir süre sonunda (ay, çeyrek dönem veya yıl) ulaşılacak toplam bir rakamı tanımlar. Çalışanlar da, belirlenmiş dönemin kotasını yakalayabilmek için ellerinden geleni yaparlar ancak bu arada büyük resmi görmezler veya başka alanlara verilebilecek zararları düşünmezler. Önlerinde sadece tutturulacak bir rakam vardır. Oysa ki rakamları tutturma peşinde koşmak, gerçek ve kalıcı performans iyileştirme kültürüne ters düşer ve aşağıdaki gibi bazı istenmeyen sonuçları tetikler:
Kendi kotasına ulaşmış bir çalışan daha fazla satış yapmak için çaba harcamak istemeyebilir veya başka bir çalışanın kotasına ulaşmasına destek olmayı düşünmeyebilir. Dolayısı ile organizasyon toplamda daha fazla satış yapma fırsatını kaçırabilir. Bazı organizasyonlarda çalışanların bölüm veya direktörlük toplamından da kazanç sağlamasına yönelik uygulama değişiklikleri yapılarak bu probleme kısmi çözümler üretilmiş olsa da, genel yaklaşım üzerindeki etkisi sorgulanabilir diye düşünüyorum.
Sırf verilen kotaya ulaşmak amacıyla müşteri memnuniyeti gibi başka önemli iş sonuçları veya kurum değerleri göz ardı edilebilir, çünkü tek odak belirlenmiş rakamlara ulaşmaktır. Başka bir şeyin önemi yoktur.
Rakamları tutturmak için verileri veya sistemi çarpıtma yoluna gidilebilir ki bu konuda çok fazla yaşanmış örnek mevcut.
2. Kotaya odaklanmak, satış süreçlerini kalıcı olarak iyileştirecek yöntemler üzerinde düşünmenin önüne geçer.
Her satış çalışanı için belirlenmiş tek odak ulaşılması hedeflenmiş birer satış kotası olduğunda, bütün zaman o rakamları tutturmak için harcanır ve satış süreçlerinde kalıcı iyileştirmeler yapmak üzerinde düşünmek gibi bir zaman veya motivasyon olmaz.
Ayrıca, satış kotaları dönemseldir ve kısa vadelidir. Dolayısı ile odak bu kısa vadeli dönemlerde elde edilecek sonuçlar ile sınırlıdır. Bir kota döneminde yapılan bir işin veya alınan bir aksiyonun sonraki dönemler üzerindeki olası olumsuz etkileri düşünülmeyebileceği gibi, uzun vadede olumlu etkisi olabilecek faaliyetler üzerine de kafa yorulmayabilir.
3. Çalışan bağlılığına ve takım ruhuna zarar verir.
Ortak bir amaca yönelik takım halinde çalışarak problemleri çözmek yerine kotaların peşinde koşmak, muhtemelen takım ruhunu ve iyileştirme kültürünü en fazla baltalayan faktörlerden birisidir.
Ayrıca bu tür sistemlerde hedefini tutturamayan bir çalışan hem kişisel kazancından olup hem de şirket içerisinde başarısız sayıldığında, geri dönüşü zor motivasyon kayıpları olacaktır.
Benim de bir satış ekibinin parçası olarak çalışan tanıdıklarım var. Onlarla yaptığım sohbetlerde en çok duyduğum, KPI’lardan duydukları hoşnutsuzluk, adil olmayan değerlendirmerin yarattığı mutsuzluk ve bu sistemlerin üzerlerinde yarattığı stres ve olumsuz sonuçlar oluyor.
Bu olumsuzlukların önüne geçebilmek için alternatif yöntemlerin aranmasının anlamlı olacağına inanıyorum. Bunun için de var olan sistemlere ve bu sistemlerin en başta kurulmuş olma sebeplerine biraz daha farklı bir perspektiften bakmaya ihtiyaç var sanırım. Aşağıda üzerinde düşünmek üzere olası bir alternatif yaklaşım paylaşıyorum:
– Büyük resmi görebilmek:
Öncelikle satış ekiplerine kota vermenin orijinal niyetinin satışları arttırmak olduğunu düşünerek başlamak lazım. Ancak bunun yanında ulaşılması önemli olan başka iş sonuçları da var ve hepsi para ile doğrudan ilişkili olmayabilir. Bu yüzden farklı hedeflerin ve aralarındaki ilişkilerin farkına varmak ve hepsini bir bütün halinde yönetebilmek gerekiyor. Bu şekilde bir yaklaşım, büyük resmin her daim göz önünde olmasına yardımcı olacaktır ve satışları arttırmayı hedeflerken, diğer alanların olumsuz yönde etkilenmesinin önüne geçecektir.
– Kota hedefleri yerine genel performansı iyileştirmeye odaklanmak:
Kota hedefi vermek yerine, performans ortalamasını ve değişkenliğini takip edip, ortalamayı istenen yönde iyileştirmeye veya değişkenliği kontrol altına almaya yönelik hedef vermek daha yapıcı bir alternatif olacaktır. (Satış verileri de bu şekilde ölçülüp takip edilebilir.)
Yapılan ölçüme bir kota veya tutturulacak bir rakam gözüyle bakmaktan vazgeçip, ilgili süreçleri ve ölçümün sonucunu doğuran ve değişkenliğe sebep olan faktörleri anlamaya odaklanıldığı zaman, problemleri çözmenin, süreçleri iyileştirmek için çaba harcamanın ve nihayetinde kalıcı bir iyileşme sağlayarak satış değerlerini arttırmanın önü açılır.
– Takım çalışmasını desteklemek:
Ekip bazında verilecek ortak hedefler ve bu hedeflere ulaşmak için belirlenecek anlamlı ölçümler ile takım çalışmasını ve problemleri birlikte çözmeyi teşvik etmek, bireyleri öne çıkaran yaklaşımlardan her zaman daha etkili olacaktır.
Bu aşamada satış değerlerine ek olarak, 2. maddede bahsettiğim yaklaşım ile birlikte satış değerlerini etkileyen faktörlerin tespit edilmesi sonucunda belirlenecek süreç hedef ve ölçümleri, üzerinde bir takım olarak birlikte çalışılacak iyileştirme alanlarını oluşturabilir.
Yazımı PuMP metodolojisinin yaratıcısı Stacey Barr’ın konu ile ilgili bir sözünden alıntı yaparak sonlandırmak istiyorum:
“Kotalar, bizi problemleri çözmek yerine rakamların peşinden koşmaya yöneltir. Bu, iyi performans ölçümünün yapması beklenenin tam tersidir.” – Stacey Barr*
*“Quotas make us chase numbers as a substitute for fixing problems. That’s the opposite of what good performance measurement should do.”-Stacey Barr
Stacey Barr’ın ölçüm literatürüne kattığı en önemli değerlerden birisinin sadelik olduğunu düşünüyorum. Pek çok kaynakta, standartta ve modelde karşımıza çıkan karmaşık dili ve anlayıp uygulaması zor olan süreçleri son derece kolay anlaşılabilir bir yalınlığa ve pratik adımlara dönüştürmüş. Bütün kariyeri boyunca ölçüm ve analiz süreçleri ile uğraşmış birisi olarak PuMP metodolojisine beni en çok çeken şeylerden bir tanesi de bu oldu.
Stacey’nin kattığı sadelik ve kolay anlaşılabilirlik, ölçüm terminolojisi için de geçerli. Literatüre baktığımızda, ölçüm terminolojisindeki karmaşıklık ve standart eksikliğini rahatlıkla görebiliyoruz. Aynı kavramlar farklı kaynaklarda farklı anlamlar içerebiliyor. Örneğin KPI (key performance indicator), kimi kaynaklarda stratejik seviyedeki ölçümleri ifade etmek için kullanılırken, kimi kaynaklarda en kritik süreçlerin performansını ölçen öncü indikatör anlamında kullanılabiliyor*. Aynı şekilde metrik, performans indikatörü, hedef, amaç, stratejik hedef, strateji, iş sonucu gibi kavramlar da farklı şekillerde tanımlanıp herkes için farklı anlamlar taşıyabiliyor.
Aynı organizasyon içerisinde bile herkesin aynı şekilde anlamadığı kavramlar üzerine nasıl bir sistem veya süreç inşa etmek mümkün olabilir ki?
Ben de Stacey Barr’ın bakış açısındaki sadeliği Türkçe’ye uyarlayarak sizlerle paylaşmak istedim. Terminolojideki karmaşayı çözmek gibi bir iddia yok ortada ama en azından aynı organizasyon içerisinde herkesin aynı şeyi anlayabileceği ortak bir dil oluşturmaya yardımcı olmak mümkün. Aşağıda paylaştığım tablo, kavramları netleştirmeye yardımcı olmak için Stacey Barr tarafından tasarlanmış bir örneğin biraz uyarlanarak Türkçe’ye çevrilmiş hali:
Bu örnek, pek çok organizasyonda benzerlerini görebileceğimiz basit bir stratejik plan özeti. Kavram A, B, C, D, E, F, G, ve H’yi ifade etmek için kullanılan terminoloji ise organizasyondan organizasyona değişkenlik gösteriyor olabilir. Aşağıdaki tabloda sizlerle Stacey Barr’ın kullandığı terminolojiyi ve tanımları paylaşıyorum. Sizler de bu tablodan kendi kullandığınız terminoloji ile karşılaştırma yapıp ortak bir dil üzerinde uzlaşmak için faydalanabilirsiniz:
Gördüğünüz gibi bu tabloda “KPI” yer almıyor bile. Onun yerine “performans ölçümü” ifadesini görüyorsunuz. Farklı anlamlar taşıyabilecek kelimeler ile kafa karışıklığı yaratmaya gerçekten hiç gerek yok. Ben de genelde “ölçüm” veya “performans ölçümü” ifadesini kullanmayı tercih ediyorum örneğin. Aynı anlamda kullanıldığını çok sık duyduğum bir diğer alternatif ise “metrik”.
“Sayısal hedef” de benim kullanmayı tercih ettiğim bir terminoloji. Orijinali “target”. Türkçe’de “target” kelimesini birebir aynı anlamı taşıyan tek bir kelime ile ifade etmek zor. Bu yüzden sayısal bir değer içerdiğini gösterebilmek için böyle kullanıyorum. Alternatif olarak “sayısal performans değeri” veya “hedeflenen performans değeri” de kullanılabilir.
Sonuç olarak, hangi terminolojinin tercih edildiğinin çok da önemli olmadığını düşünüyorum. Önemli olan öncelikle hangi kavramlar için hangi terminolojinin kullanılacağını netleştirmek ve daha sonra da üzerinde uzlaşılanları istikrarlı bir şekilde aynı anlamı koruyarak kullanabilmek.
* Farklı kaynaklarda yer alan farklı “KPI” tanımlarına örnekler:
1. KPI: Diğer performans ölçümlerine kıyasla performansı dramatik ölçüde iyileştirmek için ne yapılması gerektiğini söyleyen performans ölçümleridir.
David Parmenter, “Key Performance Indicators: Developing, Implementing and Using Winning KPIs” kitabının yazarı.
2. KPI: Stratejik yönelimi doğrudan takip eden performans ölçümleridir. Şirketlerin, birimlerin, projelerin veya çalışanların stratejik amaçları ve hedefleri doğrultusunda ne kadar iyi performans gösterdiklerini ölçer.
Bernard Marr, “Key Performance Indicators” kitabının yazarı.
3. KPI: Performansı takip etmek için kullanılan her türlü ölçüm.
4. KPI: Bir organizasyonun veya faaliyetin (örneğin proje, program, ürün veya başka girişim) bağlı olduğu bir alandaki başarısını ölçenbir çeşit performans ölçümüdür.
Odaklandığınız bir hedefe ulaşıp ulaşmadığınızı ölçüm yaparak takip ederken yapılan en yaygın hatalardan bir tanesi verilen bir sayısal hedef veya bir eşik seviyesine göre her yapılan ölçüm değerini karşılaştırmaktır. Bu şekilde bir takip, ölçüm sonucu eşik değerinin istediğiniz tarafında ise sevinmeyi, diğer tarafında ise hemen bir aksiyon belirleme çabasına girmeyi beraberinde getirir. Peki neden bu şekilde performans takip etmek tehlikeli?
Çünkü öncelike bu yaklaşım, performansta bir değişkenlik veya varyans olduğu gerçeğini yok sayar. Her süreç performansının doğasında değişkenlik vardır. Belli bir frekansta aynı ölçüm formülü ile veri toplayıp, verileri bir çizgi grafiğine koyduğunuzda, hiçbir zaman düz bir çizgi görmezsiniz.
Eşik değerleri ise yönetim tarafından, müşteri tarafından veya bir kıyaslama değeri baz alınarak belirlenir ve gerçek performans genelde dikkate alınmaz.
Örneğin yukarıdaki grafikte, haftalık frekansta yapılan ölçümün değerleri inişli çıkışlı gri çizgidir. Ölçüm değerlerinin yaklaşık yarısı belirlenmiş eşik seviyesi değerinin üzerinde (grafikteki kırmızı çizgi), diğer yarısı da altında gerçekleşmiştir.
Böyle bir durumda ölçülen değer eşik seviyesinin altına her düştüğünde bir sebep belirleme ve aksiyon alma beklentisi oluşacaktır. Bu da aslında doğal bir değişkenliğe gereksiz yere aksiyon almaya çalışmak anlamına gelir.
Ayrıca, sürekli alınan aksiyonlar sürece sürekli müdahale edilmesi anlamına geleceğinden, kalıcı bir iyileşme sağlamak yerine süreci karmaşık hale getirip performansta kaos yaratacaktır. Bu da boşa harcanacak efor ve zaman anlamına gelir, ki tam da bu yüzden en başta “tehlike” ifadesini kullanmıştım.
Sürekli alınan aksiyonlar ile sürecin kontrol altında tutulması zordur. Sürekli çabalamak ve sonuç görememek de bir süre sonra ölçüme ve sürece duyulan inancı azaltacaktır.
Peki daha anlamlı bir performans takibi nasıl olmalı?
Öncelikle doğru istatistiksel yöntemlerle, performansın doğal varyansını ayrıştırmak gerekir. Bunu yapmak için tek uygun araç Walter A. Shewhart’ın literatüre kazandırdığı kontrol grafikleridir (control chart). Kontrol grafikleri, performansın doğal varyansını (değişkenliğini) görünür kılar. Standart şekilde uygulanan bir süreç için, süreç bileşenlerinde veya uygulama koşullarında herhangi bir değişiklik olmadığı sürece ölçüm değerleri yaklaşık %99 olasılıkla alt ve üst kontrol limiti arasında kalacaktır.
Yukarıdaki grafiği oluşturan aynı veriye kontrol grafiği ile baktığımızda bambaşka bir bakış açısı kazanırız. Aşağıdaki grafikteki mavi alan, alt ve üst kontrol limitlerinin arasında kalan alandır, yani doğal varyansı gösterir ve ölçüm değerlerinin %99 olasılıkla bu mavi alanın içinde kalması beklenir. Ortadaki mavi çizgi ise ortalama performansı ifade eder. Aşağıdaki grafikte herhangi bir hedef değer veya eşik seviyesi yoktur.
Performans takibi yaparken, performansın bize ne anlattığını iyi anlayıp yorumlamak ve performans sinyallerini kontrol grafiği kurallarına göre takip etmek gerekir. Bu şekilde herkes performansı aynı şekilde yorumlayacak ve ne zaman aksiyon alınması gerektiğini çok net bir şekilde bilecektir.
Eğer performansın üzerinde/altında olması istenen bir eşik seviyesi varsa ve yukarıdaki örnekte olduğu gibi doğal değişkenlik limitleri bu eşik değerini kapsıyorsa (veya hedeflenen değer güncel performanstan uzaksa), o zaman daha sistematik bir şekilde bu duruma sebep olan faktörleri ayrıştırıp, performansı istenen yönde kalıcı olarak iyileştirecek aksiyon planları belirlemek ve hayata geçirmek anlamlı olacaktır. Ki bu çoğunlukla performans sonucunu doğuran süreç bileşenlerinin (süreç adımları, süreç içerisinde kullanılan araçlar, süreç girdileri veya yetkinlikler) yeniden tasarlanması anlamına gelir.
“Eğer organizasyonunuzda performans kültürü çok güçlü değilse, eğer çalışanlarınız ölçme ve iyileştirme faaliyetlerinden uzaksa, daha iyi KPI’lar belirlemek için henüz hazır olmadığınızı düşünüyor olabilirsiniz. Ama aslında bunun tam tersi doğru: Tam da şu anda daha iyi KPI’lara ihtiyacınız var…
..Kurum kültürü, organizasyonel performans için bir girdi değil, organizasyonel performans uygulamasının bir sonucudur. Performans ölçümü ve performans iyileştirme uygulamaları, yaratılan kurum kültürü üzerinde doğrudan etkiye sahiptir.”
Yakın zaman önce bunun ne kadar doğru bir tespit olduğunu bizzat deneyimleme şansım oldu. Bir müşterimin üretim süreci için tanımlayıp takip etmeye başladığı bir ölçümün sonucu ilk ölçtüğümüz zaman istenen seviyede değildi. O anki güncel durum ölçülüp değerlendirildi, bir hedef değer belirlendi, kök sebep analizi yapıldıktan sonra, ilk eylem adımları hayata geçirildi. O zamanlarda çalışmaya sadece süreç sahibi ve birkaç ilgili müdür dahil idi.
Bir süre sonra, takip ettiğimiz ölçüm grafiğinde, alınan işlemlerin işe yaramış ve performansta iyileşme olmuş olabileceğini görmeye başladık. Henüz sonuçtan yüzde yüz emin değildik, ayrıca bir iyileşme olmuş olsa bile henüz istenen seviyede değildi. Bununla birlikte, o ana kadar ölçülmemiş olan, ancak süreç sahibinin alınan işlemler sonucu iyileşmiş olduğunu “hissettiği” bir başka ilgili sonuca dair ölçüm yapıp gerçekten istenen yönde iyileşmiş olduğunu ispatladık.
İşte tam bu noktada süreç sahibi performans takibi sürecinin içerisine üretimde çalışan bütün personeli katma kararı aldı. Çünkü yapılan ölçümlere güveniyordu ve sahibi olduğu sürecin performansını gerçekten iyileştirmek istiyordu.
Bu kararın üzerine, üretim alanında sık ve düzenli olarak bir araya gelip ölçüm sonuçlarına bir takım olarak birlikte bakmaya, sonuçları birlikte yorumlayıp süreçlerindeki aksamaları birlikte tespit etmeye başladılar. Bu şekilde kendi süreçleri üzerinde çalışmayı, kendi yaptıkları işi daha iyi yapmanın yollarını birlikte tespit etmeyi öğrendiler. Yüksek performanslı bir kültüre sahip olma yolunda çok güçlü ve anlamlı bir adım attılar. Bu çabanın sonucunu bir süre sonra tüm organizasyon olarak göreceklerine inanıyorum.
Barrett Values Centre®’ın kurucusu, Barrett Academy’nin başkanı, yazar, konuşmacı, koç ve uluslararasında tanınan bir fikir lideri olan Richard Barrett, “The Values-Driven Organization” isimli kitabında diyor ki:
“Bir organizasyonun kültürü, liderlerinin değer ve inançlarının bir yansımasıdır…
…Organizasyonlarda kültür değişimi, lider, yönetici ve amirlerin değer ve inançlarında değişiklik olmasını gerektirir. Lider, yönetici ve amirlerin değerleri ve inançları değiştiğinde, aksiyonları ve davranışları değişir. Bu değişim, organizasyonun değerlerinde ve inançlarında değişime sebep olur, bu da organizasyonun aksiyon ve davranışlarında değişime sebep olur (4 conditions for whole system change).”
İşte paylaştığım örnekte deneyimlediğimiz tam olarak buydu.
Güçlü ölçümlerin var olduğu, yargılamadan uzak ve anlamlı bir şekilde takip edildiği bir ortamda, bir liderin içinde sahiplenme duygusunu yaratmanın mümkün olduğunu gördük. Liderin içinde takip edilen hedef ve ölçümlere karşı sahiplenme duygusu ve inanç yaratıldığı zaman, davranışları da bu inancını destekleyecek yönde değişti.
Richard Barrett’ın tariflediği kültür dönüşüm akışını, ilk dişlinin liderin değer ve inançları olduğu birbirine bağlı 4 yuvarlak dişli olarak hayal edersek, lidere ait çarkın ilk dönüşünü anlamlı bir ölçüme ve nihayetinde ulaşılacak sonuca duymaya başladığı inanç tetiklemiş oldu. Böylece yüksek performanslı bir organizasyon kültürüne doğru dönüşümün önü açıldı.
İşte bu yüzden, anlamlı ölçümlere sahip olmak için bir kültür dönüşümü olmasını beklemeyin, önce anlamlı ölçümler tanımlayın ve bırakın o ölçümler kültür dönüşümünün öncüsü olsun.
İçinde bulunduğumuz pandemi süreci, hepimizi bir şekilde
olumsuz yönde etkilemiş olsa da bizlere sağladığı kazanımlardan bir tanesi,
şimdiye kadar bir şekilde vakit ve kaynak harcadığımız bazı faaliyetlerin
aslında daha etkin ve verimli bir şekilde yapılabileceğini göstermek oldu. Hep
aynı şekilde yapmaya alıştığımız bazı işlerin alternatif yöntemlerini keşfedip
uygulamaya başladık. Kimisini pandemiden sonra da uygulamaya devam edeceğiz
muhtemelen.
Organizasyonlar da gelirleri pandemi sebebiyle azalırken,
mecburen sürdürülebilirliğin yollarını aramaya başladılar. Hayatta kalmayı
başaran organizasyonlar için bu bir pivot noktasıydı aslında. Yani
stratejilerini ve iş yapış biçimlerini dönüştürmek ve “yeni normal” diye
adlandırılan koşullara uyum sağlamak durumunda kaldılar.
İçinde bulunduğumuz koşullarda çoğu organizasyon için birinci öncelik haklı olarak “hayatta kalabilmek”. Hayatta kalabilmek için, alternatif strateji ve yöntemlerle gelirleri koruyabilmek, mümkünse artırabilmek önemli, ama aynı zamanda masrafları azaltabilmek de öyle. Masrafları azaltmanın en etkili yollarından birisi var olan israfı ortadan kaldırmak olacaktır. Peki bu nasıl mümkün olabilir?
Öncelikle “israf” nedir? Womack ve Jones’un “Lean
Thinking” isimli kitabında israf aşağıdaki gibi tanımlanmış:
“…kaynak tüketen ama hiç bir değer üretmeyen herhangi bir faaliyet: Düzeltme gerektiren bir hata, kimsenin istemediği ve stok yaratan parçaların üretimi, gerçekten ihtiyaç olmayan süreç adımları, herhangi bir sebebi olmadan bir yerden başka yere taşınan mallar veya giden kişiler, zamanında tamamlanmamış faaliyetler sebebi ile başka bir faaliyetin başlaması için boşa harcanan bekleme süreleri, ve müşterilerin ihtiyacını karşılamayan ürün veya hizmetler.”
Toyota üretim sisteminin yaratıcılarından olan Taiichi Ohno, üretimdeki israfı 7 başlık altında kategorize etmiş:
— Hareket (çalışanların bir yerden bir yere gereksiz gidiş-gelişi)
— Stok (üretim süreçleri arasında biriken gereksiz stok)
— Bekleme (süreç akışı içerisinde herhangi bir paydaşın, kendi işini yapabilmek için bir önceki işin tamamlanmasını beklemesi)
— Hatalar (üretilen ürünlerdeki hatalar-düzeltmek/yeniden üretmek için harcanan zaman)
— Fazla/aşırı üretim (gereğinden fazla yapılan ve stok fazlasına yol açan üretim)
— Nakliye (ürünlerin veya kişilerin gereksiz yere taşınması)
— Gereğinden fazla iş (overprocessing) (bir ürüne gereğinden fazla vakit veya mühendislik harcamak)
PuMP metodunun yaratıcısı olan Stacey Barr, üretim süreçleri için belirlenmiş olan bu 7 israf kategorisini, sadece üretim değil, bütün organizasyonları kapsayacak şekilde 4 özet kategori altında aşağıdaki gibi sadeleştirmiş:
Bekleme: sırada, aktarımda, bir sonraki adımın başlaması için beklemek (örneğin, tamamlanmamış mamüller, tamamlanmamış projeler veya faaliyetler veya onaylar, gibi).
Fazlalık: süreçteki fazlalıklar, hurda, stok, olması gerekenden daha yüksek standartta yapılan işler (örneğin, mühendislerin “gold plating” diye ifade ettiği istenen gereksinimlerin ötesine geçen projeler, üretim yapanların arta kalan dediği hurdalar, detaya düşkün kişilerin sonucu hiç etkilemeyeceği halde çıktıyı kontrol etmek, sonra tekrar tekrar kontrol etmek için çok fazla zaman harcaması, gibi).
Düzeltme: yeniden yapılması veya düzeltilmesi gereken ürünler/parçalar, tekrar yapılması gereken faaliyetler, düzeltilmesi gereken hatalar.
Gereksizlik: hiç ihtiyaç duyulmayan parçalar, yapılmasına hiç gerek olmayan faaliyetler (örneğin hiç yapılmasa da olabilecek işler yapmak, çok nadiren kullanılacak bilgi veya stok depolamak, veya gereğinden fazla tampon zaman planlamak, gibi.)
Bu tanımları ortaya koyduktan sonra, bir organizasyondaki israfı tespit edip azaltabilmek için aşağıdaki yol haritasını önerebilirim:
1.Süreçlerinizin akışı içerisinde nerelerde yukarıda tariflenen israf kategorilerinden hangilerinin olduğunu tespit edin.
2. Sizin için ortadan kaldırılması gereken en öncelikli israf kategorisinin hangisi olduğunu belirleyin, kapsamınızı netleştirin.
3. Takip etmek için bir ölçüm tasarlayın ve ölçmeye başlayın.
4. Kök nedenleri araştırın ve ortadan kaldıracak eylem adımlarını belirleyip hayata geçirin (bu adım, ilgili sürecin farklı seviyelerde yeniden tasarlanması anlamına gelir çoğu zaman).
6. Bu döngüyü gerekliyse aynı israf kategorisi için veya öncelik sırası ile diğer kategoriler için iteratif olarak tekrarlayın.
Süreç akışları içerisinde veya süreçler arası ilişkilerdeki israfları tespit edip ortadan kaldırmak, kriz dönemlerinde özellikle önem kazansa da aslında bir organizasyonun her zaman işine yarayacaktır.
Recent Comments