Odaklandığınız bir hedefe ulaşıp ulaşmadığınızı ölçüm yaparak takip ederken yapılan en yaygın hatalardan bir tanesi verilen bir sayısal hedef veya bir eşik seviyesine göre her yapılan ölçüm değerini karşılaştırmaktır. Bu şekilde bir takip, ölçüm sonucu eşik değerinin istediğiniz tarafında ise sevinmeyi, diğer tarafında ise hemen bir aksiyon belirleme çabasına girmeyi beraberinde getirir. Peki neden bu şekilde performans takip etmek tehlikeli?
Çünkü öncelike bu yaklaşım, performansta bir değişkenlik veya varyans olduğu gerçeğini yok sayar. Her süreç performansının doğasında değişkenlik vardır. Belli bir frekansta aynı ölçüm formülü ile veri toplayıp, verileri bir çizgi grafiğine koyduğunuzda, hiçbir zaman düz bir çizgi görmezsiniz.
Eşik değerleri ise yönetim tarafından, müşteri tarafından veya bir kıyaslama değeri baz alınarak belirlenir ve gerçek performans genelde dikkate alınmaz.
Örneğin yukarıdaki grafikte, haftalık frekansta yapılan ölçümün değerleri inişli çıkışlı gri çizgidir. Ölçüm değerlerinin yaklaşık yarısı belirlenmiş eşik seviyesi değerinin üzerinde (grafikteki kırmızı çizgi), diğer yarısı da altında gerçekleşmiştir.
Böyle bir durumda ölçülen değer eşik seviyesinin altına her düştüğünde bir sebep belirleme ve aksiyon alma beklentisi oluşacaktır. Bu da aslında doğal bir değişkenliğe gereksiz yere aksiyon almaya çalışmak anlamına gelir.
Ayrıca, sürekli alınan aksiyonlar sürece sürekli müdahale edilmesi anlamına geleceğinden, kalıcı bir iyileşme sağlamak yerine süreci karmaşık hale getirip performansta kaos yaratacaktır. Bu da boşa harcanacak efor ve zaman anlamına gelir, ki tam da bu yüzden en başta “tehlike” ifadesini kullanmıştım.
Sürekli alınan aksiyonlar ile sürecin kontrol altında tutulması zordur. Sürekli çabalamak ve sonuç görememek de bir süre sonra ölçüme ve sürece duyulan inancı azaltacaktır.
Peki daha anlamlı bir performans takibi nasıl olmalı?
Öncelikle doğru istatistiksel yöntemlerle, performansın doğal varyansını ayrıştırmak gerekir. Bunu yapmak için tek uygun araç Walter A. Shewhart’ın literatüre kazandırdığı kontrol grafikleridir (control chart). Kontrol grafikleri, performansın doğal varyansını (değişkenliğini) görünür kılar. Standart şekilde uygulanan bir süreç için, süreç bileşenlerinde veya uygulama koşullarında herhangi bir değişiklik olmadığı sürece ölçüm değerleri yaklaşık %99 olasılıkla alt ve üst kontrol limiti arasında kalacaktır.
Yukarıdaki grafiği oluşturan aynı veriye kontrol grafiği ile baktığımızda bambaşka bir bakış açısı kazanırız. Aşağıdaki grafikteki mavi alan, alt ve üst kontrol limitlerinin arasında kalan alandır, yani doğal varyansı gösterir ve ölçüm değerlerinin %99 olasılıkla bu mavi alanın içinde kalması beklenir. Ortadaki mavi çizgi ise ortalama performansı ifade eder. Aşağıdaki grafikte herhangi bir hedef değer veya eşik seviyesi yoktur.
Performans takibi yaparken, performansın bize ne anlattığını iyi anlayıp yorumlamak ve performans sinyallerini kontrol grafiği kurallarına göre takip etmek gerekir. Bu şekilde herkes performansı aynı şekilde yorumlayacak ve ne zaman aksiyon alınması gerektiğini çok net bir şekilde bilecektir.
Eğer performansın üzerinde/altında olması istenen bir eşik seviyesi varsa ve yukarıdaki örnekte olduğu gibi doğal değişkenlik limitleri bu eşik değerini kapsıyorsa (veya hedeflenen değer güncel performanstan uzaksa), o zaman daha sistematik bir şekilde bu duruma sebep olan faktörleri ayrıştırıp, performansı istenen yönde kalıcı olarak iyileştirecek aksiyon planları belirlemek ve hayata geçirmek anlamlı olacaktır. Ki bu çoğunlukla performans sonucunu doğuran süreç bileşenlerinin (süreç adımları, süreç içerisinde kullanılan araçlar, süreç girdileri veya yetkinlikler) yeniden tasarlanması anlamına gelir.
“Eğer organizasyonunuzda performans kültürü çok güçlü değilse, eğer çalışanlarınız ölçme ve iyileştirme faaliyetlerinden uzaksa, daha iyi KPI’lar belirlemek için henüz hazır olmadığınızı düşünüyor olabilirsiniz. Ama aslında bunun tam tersi doğru: Tam da şu anda daha iyi KPI’lara ihtiyacınız var…
..Kurum kültürü, organizasyonel performans için bir girdi değil, organizasyonel performans uygulamasının bir sonucudur. Performans ölçümü ve performans iyileştirme uygulamaları, yaratılan kurum kültürü üzerinde doğrudan etkiye sahiptir.”
Yakın zaman önce bunun ne kadar doğru bir tespit olduğunu bizzat deneyimleme şansım oldu. Bir müşterimin üretim süreci için tanımlayıp takip etmeye başladığı bir ölçümün sonucu ilk ölçtüğümüz zaman istenen seviyede değildi. O anki güncel durum ölçülüp değerlendirildi, bir hedef değer belirlendi, kök sebep analizi yapıldıktan sonra, ilk eylem adımları hayata geçirildi. O zamanlarda çalışmaya sadece süreç sahibi ve birkaç ilgili müdür dahil idi.
Bir süre sonra, takip ettiğimiz ölçüm grafiğinde, alınan işlemlerin işe yaramış ve performansta iyileşme olmuş olabileceğini görmeye başladık. Henüz sonuçtan yüzde yüz emin değildik, ayrıca bir iyileşme olmuş olsa bile henüz istenen seviyede değildi. Bununla birlikte, o ana kadar ölçülmemiş olan, ancak süreç sahibinin alınan işlemler sonucu iyileşmiş olduğunu “hissettiği” bir başka ilgili sonuca dair ölçüm yapıp gerçekten istenen yönde iyileşmiş olduğunu ispatladık.
İşte tam bu noktada süreç sahibi performans takibi sürecinin içerisine üretimde çalışan bütün personeli katma kararı aldı. Çünkü yapılan ölçümlere güveniyordu ve sahibi olduğu sürecin performansını gerçekten iyileştirmek istiyordu.
Bu kararın üzerine, üretim alanında sık ve düzenli olarak bir araya gelip ölçüm sonuçlarına bir takım olarak birlikte bakmaya, sonuçları birlikte yorumlayıp süreçlerindeki aksamaları birlikte tespit etmeye başladılar. Bu şekilde kendi süreçleri üzerinde çalışmayı, kendi yaptıkları işi daha iyi yapmanın yollarını birlikte tespit etmeyi öğrendiler. Yüksek performanslı bir kültüre sahip olma yolunda çok güçlü ve anlamlı bir adım attılar. Bu çabanın sonucunu bir süre sonra tüm organizasyon olarak göreceklerine inanıyorum.
Barrett Values Centre®’ın kurucusu, Barrett Academy’nin başkanı, yazar, konuşmacı, koç ve uluslararasında tanınan bir fikir lideri olan Richard Barrett, “The Values-Driven Organization” isimli kitabında diyor ki:
“Bir organizasyonun kültürü, liderlerinin değer ve inançlarının bir yansımasıdır…
…Organizasyonlarda kültür değişimi, lider, yönetici ve amirlerin değer ve inançlarında değişiklik olmasını gerektirir. Lider, yönetici ve amirlerin değerleri ve inançları değiştiğinde, aksiyonları ve davranışları değişir. Bu değişim, organizasyonun değerlerinde ve inançlarında değişime sebep olur, bu da organizasyonun aksiyon ve davranışlarında değişime sebep olur (4 conditions for whole system change).”
İşte paylaştığım örnekte deneyimlediğimiz tam olarak buydu.
Güçlü ölçümlerin var olduğu, yargılamadan uzak ve anlamlı bir şekilde takip edildiği bir ortamda, bir liderin içinde sahiplenme duygusunu yaratmanın mümkün olduğunu gördük. Liderin içinde takip edilen hedef ve ölçümlere karşı sahiplenme duygusu ve inanç yaratıldığı zaman, davranışları da bu inancını destekleyecek yönde değişti.
Richard Barrett’ın tariflediği kültür dönüşüm akışını, ilk dişlinin liderin değer ve inançları olduğu birbirine bağlı 4 yuvarlak dişli olarak hayal edersek, lidere ait çarkın ilk dönüşünü anlamlı bir ölçüme ve nihayetinde ulaşılacak sonuca duymaya başladığı inanç tetiklemiş oldu. Böylece yüksek performanslı bir organizasyon kültürüne doğru dönüşümün önü açıldı.
İşte bu yüzden, anlamlı ölçümlere sahip olmak için bir kültür dönüşümü olmasını beklemeyin, önce anlamlı ölçümler tanımlayın ve bırakın o ölçümler kültür dönüşümünün öncüsü olsun.
İçinde bulunduğumuz pandemi süreci, hepimizi bir şekilde
olumsuz yönde etkilemiş olsa da bizlere sağladığı kazanımlardan bir tanesi,
şimdiye kadar bir şekilde vakit ve kaynak harcadığımız bazı faaliyetlerin
aslında daha etkin ve verimli bir şekilde yapılabileceğini göstermek oldu. Hep
aynı şekilde yapmaya alıştığımız bazı işlerin alternatif yöntemlerini keşfedip
uygulamaya başladık. Kimisini pandemiden sonra da uygulamaya devam edeceğiz
muhtemelen.
Organizasyonlar da gelirleri pandemi sebebiyle azalırken,
mecburen sürdürülebilirliğin yollarını aramaya başladılar. Hayatta kalmayı
başaran organizasyonlar için bu bir pivot noktasıydı aslında. Yani
stratejilerini ve iş yapış biçimlerini dönüştürmek ve “yeni normal” diye
adlandırılan koşullara uyum sağlamak durumunda kaldılar.
İçinde bulunduğumuz koşullarda çoğu organizasyon için birinci öncelik haklı olarak “hayatta kalabilmek”. Hayatta kalabilmek için, alternatif strateji ve yöntemlerle gelirleri koruyabilmek, mümkünse artırabilmek önemli, ama aynı zamanda masrafları azaltabilmek de öyle. Masrafları azaltmanın en etkili yollarından birisi var olan israfı ortadan kaldırmak olacaktır. Peki bu nasıl mümkün olabilir?
Öncelikle “israf” nedir? Womack ve Jones’un “Lean
Thinking” isimli kitabında israf aşağıdaki gibi tanımlanmış:
“…kaynak tüketen ama hiç bir değer üretmeyen herhangi bir faaliyet: Düzeltme gerektiren bir hata, kimsenin istemediği ve stok yaratan parçaların üretimi, gerçekten ihtiyaç olmayan süreç adımları, herhangi bir sebebi olmadan bir yerden başka yere taşınan mallar veya giden kişiler, zamanında tamamlanmamış faaliyetler sebebi ile başka bir faaliyetin başlaması için boşa harcanan bekleme süreleri, ve müşterilerin ihtiyacını karşılamayan ürün veya hizmetler.”
Toyota üretim sisteminin yaratıcılarından olan Taiichi Ohno, üretimdeki israfı 7 başlık altında kategorize etmiş:
— Hareket (çalışanların bir yerden bir yere gereksiz gidiş-gelişi)
— Stok (üretim süreçleri arasında biriken gereksiz stok)
— Bekleme (süreç akışı içerisinde herhangi bir paydaşın, kendi işini yapabilmek için bir önceki işin tamamlanmasını beklemesi)
— Hatalar (üretilen ürünlerdeki hatalar-düzeltmek/yeniden üretmek için harcanan zaman)
— Fazla/aşırı üretim (gereğinden fazla yapılan ve stok fazlasına yol açan üretim)
— Nakliye (ürünlerin veya kişilerin gereksiz yere taşınması)
— Gereğinden fazla iş (overprocessing) (bir ürüne gereğinden fazla vakit veya mühendislik harcamak)
PuMP metodunun yaratıcısı olan Stacey Barr, üretim süreçleri için belirlenmiş olan bu 7 israf kategorisini, sadece üretim değil, bütün organizasyonları kapsayacak şekilde 4 özet kategori altında aşağıdaki gibi sadeleştirmiş:
Bekleme: sırada, aktarımda, bir sonraki adımın başlaması için beklemek (örneğin, tamamlanmamış mamüller, tamamlanmamış projeler veya faaliyetler veya onaylar, gibi).
Fazlalık: süreçteki fazlalıklar, hurda, stok, olması gerekenden daha yüksek standartta yapılan işler (örneğin, mühendislerin “gold plating” diye ifade ettiği istenen gereksinimlerin ötesine geçen projeler, üretim yapanların arta kalan dediği hurdalar, detaya düşkün kişilerin sonucu hiç etkilemeyeceği halde çıktıyı kontrol etmek, sonra tekrar tekrar kontrol etmek için çok fazla zaman harcaması, gibi).
Düzeltme: yeniden yapılması veya düzeltilmesi gereken ürünler/parçalar, tekrar yapılması gereken faaliyetler, düzeltilmesi gereken hatalar.
Gereksizlik: hiç ihtiyaç duyulmayan parçalar, yapılmasına hiç gerek olmayan faaliyetler (örneğin hiç yapılmasa da olabilecek işler yapmak, çok nadiren kullanılacak bilgi veya stok depolamak, veya gereğinden fazla tampon zaman planlamak, gibi.)
Bu tanımları ortaya koyduktan sonra, bir organizasyondaki israfı tespit edip azaltabilmek için aşağıdaki yol haritasını önerebilirim:
1.Süreçlerinizin akışı içerisinde nerelerde yukarıda tariflenen israf kategorilerinden hangilerinin olduğunu tespit edin.
2. Sizin için ortadan kaldırılması gereken en öncelikli israf kategorisinin hangisi olduğunu belirleyin, kapsamınızı netleştirin.
3. Takip etmek için bir ölçüm tasarlayın ve ölçmeye başlayın.
4. Kök nedenleri araştırın ve ortadan kaldıracak eylem adımlarını belirleyip hayata geçirin (bu adım, ilgili sürecin farklı seviyelerde yeniden tasarlanması anlamına gelir çoğu zaman).
6. Bu döngüyü gerekliyse aynı israf kategorisi için veya öncelik sırası ile diğer kategoriler için iteratif olarak tekrarlayın.
Süreç akışları içerisinde veya süreçler arası ilişkilerdeki israfları tespit edip ortadan kaldırmak, kriz dönemlerinde özellikle önem kazansa da aslında bir organizasyonun her zaman işine yarayacaktır.
Hedeflediğiniz iş sonuçlarını ölçüp takip edebildiğiniz anlamlı ölçümleriniz (KPI’larınız) olduğunda istenilen sonuçlara çok daha hızlı ve kalıcı bir şekilde, ayrıca içeride bağlılık yaratarak ulaşabilirsiniz. Nasıl mı?
1.Anlamlı ölçümleriniz olduğunda hedeflediğiniz iş sonucundan ne kadar uzak olduğunuzu doğru tespit edebilirsiniz.
Bir performans ölçümünün anlamlı olması için, hedeflediğiniz iş sonucuna ulaşıp ulaşmadığınız hakkında size doğru bilgi vermesi gerekir. Yani başka bir deyişle ölçüm ile hedeflenen iş sonucu arasında güçlü bir bağ olmalı. Bu ön koşulu sağladıktan sonra, ölçüm değerlerinizi elde ettikçe – yani veri topladıkça – performans durumu hakkında fikir sahibi olabilirsiniz.
Performansı doğru takip edebilmek için performans değişkenliğini (veya varyansını) anlamak gerekir. Her performans, belli miktarda değişkenlik içerir ve bu değişkenliğin varlığını kabul edip ölçmek, gerçek performans hakkında doğru yorum yapılabilmesini sağlar. Performanstaki değişkenliği anlamanın ve takip etmenin tek doğru yöntemi ise Shewart’ın kontrol grafikleridir.
Yeterli miktarda ölçüm değerine sahip olduğunuzda (en az 5 adet veri noktası), performans ortalaması ve değişkenlik aralığını hesaplayıp gerçek performansınızı ölçüp takip etmeye başlayabilirsiniz. Böylece hedeflediğiniz bir iş sonucu değerinden (sayısal olarak) ne kadar uzak olduğunuzu anlamlı bir şekilde tespit edebilirsiniz. Veya o ana kadar belirlediğiniz bir sayısal hedef yoksa, nasıl bir hedef belirlemeniz gerektiğini daha net bir şekilde görebilirsiniz. Bir müşterimin ilk testteki üretim hatalarını azaltmak hedefine yönelik ölçtüğü aşağıdaki örnek performans ölçümünü ele alalım (performans değerleri gizlenmiştir).
Geçmişe dönük veri toplayıp ilk kez kontrol grafiğini oluşturduğumuzda, hem istenen değerde olmadığını, hem de değişkenlik aralığının çok geniş olduğunu görmüştük. Bu sayede, o andaki gerçek durum çok net bir şekilde ortaya çıkmıştı. Değişkenliğin yüksek olmasının standardizasyon eksikliğinden kaynaklandığı tespit edildi ve süreci daha fazla kontrol altına almak üzere eylem adımları belirlendi. Önemli not: Kalıcı performans iyileştirmesi yapabilmek için öncelikle sonucu yaratan sürecin kontrol altında olması gerekir.
Eğer takip ettiğiniz ölçüm ile ulaşmak istediğiniz iş sonucu arasındaki bağ gerçekten güçlü ise ve performansı doğru bir şekilde takip ediyorsanız, performansı iyileştirmek için aldığınız aksiyonların veya hayata geçirdiğiniz iyileştirme projelerinin sonuçlarını bir süre sonra grafiklerde görmeye başlarsınız.
Böylece attığınız adımların işe yarayıp yaramadığını test etme ve doğrulama şansınız olur. Daha proaktif bir şekilde performansı takip edip, işe yaramadığını gördüğünüz aksiyonları işe yarayacak olanlar ile değiştirebilirsiniz. Kısa vadeli testler veya kontrollü deneyler yaparak, iş sonuçlarınıza daha kısa sürede ulaşmanın yollarını bulabilirsiniz.
Üretim ekibinin çalışmasına dönersek, gerçekten de bir süre sonra alınan işlemlerin etkisini ölçüm sonuçlarında görmeye başladık.
Değişkenlik istendiği şekilde azalmış, süreç daha fazla kontrol altına alınmıştı. Bu arada üretim ekibi, aldıkları işlemler sayesinde ortalama değeri de azaltmayı başarmışlardı. En güzeli de, sadece içgüdüsel olarak yapılanların faydasını hissetmek yerine, sonucu doğrulayan anlamlı bir ölçüm sayesinde bu beklentilerini teyit edebilmişlerdi. Henüz tam olarak istenen değere ulaşılmamıştı ancak hedefe ulaşma yolunda ilerleme kaydedilmişti.
3. Anlamlı ölçümleriniz olduğunda ölçüm ve hedefler için daha kolay bir şekilde sahiplenme yaratabilirsiniz.
Alınan aksiyonların/iyileştirme projelerinin sonuçlarını görmek – içgüdüsel olmaktan ziyade, ölçüm sonuçlarının grafiklere yansıması ile – bir hedef ve ona bağlı ölçüm için sahiplenme duygusunu yaratmanın en etkili yollarından birisidir.
Takip ettikleri ölçümün grafiğinde performans iyileşmesi gördükleri zaman, üretim ekibinin motivasyonu yükseldi. Çünkü yaptıkları çalışmaların faydasını ölçerek doğrulamışlardı. Performans iyileşmesini doğruladığımız gün süreç sahibinin aldığı ilk karar, performans takip sürecine bütün üretim ekibini katmak oldu (daha önce küçük bir ekip tarafından çalışma yapılıyordu). Artık ölçümü gerçekten sahiplenmiş ve sonucu bütün imkanları ile iyileştirmek istiyordu.
Bu karar doğrultusunda üretimde çalışan hemen herkesin dahil olacağı, ölçüm sonuçları, hatalar ve sebepleri üzerinde konuşup, performansı iyileştirecek işlemler alınacağı düzenli toplantılar yapmaya başladılar. Böylece ölçümlerini kendi süreçlerini daha iyi öğrenip yaptıkları işi daha iyi yapmalarına yardımcı olacak bir araç olarak görüp kullanmayı öğrendiler. Yüksek performanslı bir organizasyona dönüşme yolunda çok somut bir adım atılmış oldu.
Bu takımın başarılı olmasının en önemli etkenlerinden birisi de, ölçüm sonuçları hiçbir zaman birilerini suçlamak veya yargılamak için kullanılmadı. Yapılan hataların sebepleri süreçler sorgulanarak araştırıldı ve alınan işlemler hep süreç adımlarına yönelik oldu. Bu şekilde güçlü bir sahiplenme duygusu yaratılabildi.
Bu noktada vurgulamak gerekiyor ki, performans ölçümü hiçbir zaman tek seferlik bir proje değildir. Bireysel bir çalışma da değildir. Sadece teknik detaylardan da oluşmaz. Performans ölçümü diyalog ve takım çalışması gerektiren ve sürekliliği olan bir süreçtir.
Bu verdiğim vaka çalışması örneğinde başından sonuna PuMP metodolojisinin adımları izlendi. PuMP, sizi yüksek performanslı bir organizasyon olma yolunda destekleyebilecek tek kapsamlı ölçüm metodolojisidir. PuMP’ın detaylı ve pratik adımlardan oluşan süreci, anlamlı ölçümler tasarlanmasına yardımcı olur ve ölçüm yapmanın odağını insanları yargılamaktan ziyade süreç iyileştirmesine yönelterek bağlılık oluşmasını sağlar. Sadece bir tane öncelikli hedef, o hedefi takip etmek üzere tasarlanmış bir tane anlamlı ölçüm ve ölçüm sonuçlarını doğru takip etmenizi ve doğru yorumlamanızı sağlayacak bir takip yöntemi başlangıç için yeterli olacaktır.
Veri tutmanın ve verilere ulaşmanın çok kolaylaştığı günümüzde, verilerle yönetmek bu kadar önemli iken, neden hala anlamlı ölçümleri (veya KPI, veya metrik, her ne şekilde ifade etmek isterseniz) belirlemek ve kullanmak konusunda çok fazla zorluk yaşanıyor, hiç düşündünüz mü?
Örneğin, ölçümlerinizin stratejinizi anlamlı bir şekilde ölçtüğünü ve organizasyon/departman/ekip hedeflerine ulaşmak için yol gösterdiğini düşünüyor musunuz, yoksa ölçümler sizin için stratejik veya bölüm planı içerisinde yer alan, arada bir bakılan ve herhangi bir somut aksiyona yönlendirmeyen bir kolondan mı ibaret?
Bir yönetici ile yaptığımız sohbet sırasında, “Elimizdeki metrikler bir işimize yaramıyor” demişti, “Ortada yaşadığımız bir problem var biliyoruz, ama tanımlı olan hiç bir metrik bize yol göstermiyor”. O zaman neden işe yarayacak metrikler tanımlanamıyor? “İşe yaramak” ne demek peki? Neden ölçüm yapıyoruz en başta?
Bir başka yönetici her yıl sürekli aynı KPI’lara bakmaktan sıkıldığını söylemişti. Çok haklı..sürekli değişen önceliklerin olduğu dinamik bir ortamda neden KPI’lar aynı kalsın ki? Peki neden aynı şeyleri ölçme döngüsünden kurtulamıyor olabilir bu firma?
Yine bir başka yönetici, çalışanların zamanında ve doğru veri girmesini sağlamak konusunda çok sıkıntı çektiklerini ve bunun ne kadar yıpratıcı bir süreç olduğunu anlatmıştı. İnsanlar genel olarak ölçüm yapılmasına karşı neden bu kadar direnç gösteriyorlar, hiç düşündünüz mü?
Bir sohbet sırasında duyduğum muhtemelen en üzücü itiraflardan birisi de, “Kimse bu metriklere bakmıyor ki, sırf yapmış olmak için ilgili işleri yapıyoruz…” olmuştu. Kimsenin bakmadığı ölçümler için harcanan onca efor, tam bir israf!
Peki herhangi bir durum değerlendirme veya yönetim toplantısında, ölçümlerin anlatması gereken sonuç üzerine yoğunlaşıp tartışmak yerine toplanan verinin güvenilirliğine takılıp kaldığınız oluyor mu?
Ya da örneğin, her ay belli bir hedefle veya eşik seviyesi ile karşılaştırdığınız ölçüm sonuçlarınız için bir ay sevinip ertesi ay üzülüp, her üzüldüğünüz ay bir aksiyon almaya mı çabalıyorsunuz?
Veya bazı hedeflerinizin çok soyut ve ölçülemez olduğunu mu düşünüyorsunuz?
Tüm bu saydığım zorluklar, çok yaygın olan birkaç örnek sadece ve bu örnekleri çoğaltmak mümkün..
Amacım öncelikle, ölçüm uygulamaları ile ilgili yaşanan yaygın zorlukların ne olduğu ve bu zorlukları siz de yaşıyorsanız yalnız olmadığınız konusunda farkındalık yaratmak. Kendim de, özel sektördeki yaklaşık 15 yıllık ölçüm ve analiz süreci uygulama görevim sırasında benzer zorluklarla mücadele ettim.
İnsan kolaylıkla bu ve benzer zorlukların çalıştığı kurumun kültürü veya yaşadığımız ülkenin kültürü ile ilgili olduğu yanılgısına düşebiliyor. Elbette kültür çok önemli ve mutlaka bir ilişkisi var ancak birebir şahit oldum ki, aslında bu zorlukların hemen hemen tümü çok yaygın, hatta evrensel – öyle ki çok farklı kültürlerde ilginç bir şekilde çok benzer olarak ortaya çıkıyor.
Çünkü ölçüm uygulamaları konusunda literatürdeki bilgi eksikliği ve terminoloji karmaşası inanılmaz boyutta! Hemen her yıl karmaşayı arttıran yeni bir kavram veya bir yöntem ortaya çıkıyor. Standartlar/modeller “ne” istendiğini söylüyor ancak hiç birisi “nasıl” uygulanacağını yeterli detayda anlatmıyor. Bunun sonucunda çok da doğru olmayan pek çok uygulama, doğurduğu sonuçlara rağmen yaygınlaşmış ve pek çok organizasyonda günlük rutinin bir parçası haline gelmiş durumda.
Peki bu zorlukları aşmanın bir yolu var mı derseniz, evet var! Bundan 3 sene önce, ölçüm konularında kendi yaşadığım zorlukların sebeplerini ve çözümlerini araştırırken karşıma PuMP® Blueprint metodolojisi çıktı (açılımı Performance Measurement Process – up to you).
PuMP® Blueprint, Stacey Barr isminde bir ölçüm gurusunun yaklaşık 20 yıl önce kendi ölçüm-analiz alanındaki tecrübelerini kullanarak yarattığı ve yıllar boyunca gerçek uygulamalar doğrultusunda iyileştirerek bugüne getirdiği patentli bir ölçüm süreci – her adımı özenle tasarlanmış belki de tek gerçek ölçüm metodolojisi. Sürecin her adımı, ölçüm konularında yaşanan zorlukların üstesinden gelmeyi sağlamak için düşünülmüş ve “nasıl” yapılacağını en ince detayına kadar kapsayan teknikler ve şablonlardan oluşuyor. PuMP®, stratejilerin hayata geçirilmesi ve daha kısa sürede, daha az efor harcayarak hedeflere ulaşılabilmesi için ölçüm uygulamalarının en doğru ve en anlamlı şekilde kullanılmasını sağlıyor.
Ben de, 2017 yılından bu yana uygulatıcı sertifikam ile firmalara PuMP® danışmanlığı/mentorluğu hizmeti veriyorum ve kısa bir süre önce Lisanslı PuMP® Danışmanı olarak Amerika, İngiltere/Avrupa, Kanada, Avustralya ve Afrika’ya yayılmış uzman bir danışman kadrosu olan Global PuMP® Ekibi’ne katıldım. Bu doğrultuda bilgi ve deneyimimi Türkiye’deki organizasyonlara aktarmaya can atıyorum.
Eğer siz de benzer problemler yaşıyorsanız ve çalıştığınız/yönettiğiniz organizasyonlardaki ölçüm uygulamalarınızda yaşadığınız zorlukları paylaşmak ve çözüm aramak isterseniz, veya sorularınız varsa bana ulaşabilirsiniz.
Eğer organizasyonunuzun performans kültürü çok güçlü değilse, eğer çalışanlarınız ölçme ve iyileştirme faaliyetlerinden uzaksa, daha iyi KPI’lar belirlemek için henüz hazır olmadığınızı düşünüyor olabilirsiniz. Ama aslında bunun tam tersi doğru: Tam da şu anda daha iyi KPI’lara ihtiyacınız var.
Jay W. Lorsch ve Emily McTague, HBR’nin Nisan 2016 sayısında yayımlanan “Suçlu, Kültür değil” (orijinali: “Culture is not the Culprit”) isimli makalelerinde, organizasyonun performans problemleri için kurum kültürünü düzeltmenin nadiren doğru çözüm olduğunu vurgulamışlardır. Bunun yerine, kurum kültürünü dönüştürmek için liderlerin performansı uygulama yöntemlerini değiştirmeye nasıl daha fazla odaklandıklarını tariflemişlerdir.
Performans ölçümlerini kullanma yöntemi, liderlerin kurum kültürünü dönüştürmek için kullandığı araçlardan birisiydi. Performans kültürünün ölçümü gerçekleştirmesini beklemediler. Ölçümü, performans kültürünü dönüştürmek için kullandılar.
Kurum kültürü, organizasyonun performans ölçümü için bir girdi değil, performans ölçümü uygulamasının bir sonucudur. Performans ölçümü ve performans iyileştirme uygulamaları, yaratılan kurum kültürü üzerinde doğrudan etkiye sahiptir.
Eğer KPI’lar (ölçümler veya metrikler), kişilerin performansını takip etmek, ödüllendirmek veya cezalandırmak için kullanılıyorsa, içeride nasıl bir kurum kültürü olacağını tahmin edebilirsiniz. Çalışanlar performans sonuçlarını sahiplenmeyeceklerdir. Kötü sonuçlardan ve bunun doğuracağı suçlamalardan korkacaklar, dolayısıyla ya sonuçları gizleyecekler, ya da dikkati sadece iyi sonuçlara yönelteceklerdir. Güven, açıklık ve işbirliği zarara uğrayacak, performans iyileşmeyecektir.
Ama eğer KPI’lar, süreç sonuçlarını takip etmek ve süreç performansının nasıl iyileştirileceğini tespit etmek için kullanılırsa, bu uygulamadan bambaşka bir kurum kültürü doğacaktır. Çalışanlar suçlanmanın değil, problem çözümünün sorumluluğunu alacaklardır. Meraklı ve işbirlikçi olacaklar, bunun sonucunda da yapılan işin sadece içinde değil, aynı zamanda üzerinde çalışmanın değerini anlayacaklardır. Sahiplenme ve şeffaflık artacak, performans iyileşecektir.
Eğer organizasyonunuzun daha iyi bir performansa sahip olması gerekiyorsa, bunu ancak düzgün ölçüm yaparak başarabilirsiniz. Düzgün ölçüm yapmak ise, önemli olan iş sonuçlarını anlamlı bir şekilde ölçmek, çalışanlarda bu ölçümleri tasarlamak ve uygulamak için istek yaratmak ve süreçleri iyileştirmeye odaklanmak anlamına geliyor.
Kaynak: Çeviri- Stacey Barr, April 26, 2016 Measure Up Blog
This article was first published at http://measureupblog.com by Stacey Barr. Stacey is a specialist in organisational performance measurement and creator of PuMP, one of the world’s only deliberate performance measurement methodologies. PuMP is known for being practical, logical, and engaging, because it was designed to overcome people’s biggest struggles with KPIs and measures. If you like, learn about the bad habits that cause these struggles, and how to stop them, by taking Stacey’s free online course “The 10 Secrets to KPI Success” at www.staceybarr.com/the10secretstokpisuccess.
Recent Comments