Concept of environmental conservation in the garden for children.
Bir süredir ölçüm sistemi projeleri uygulatıcısı (facilitator)/danışmanı olarak firmalara hizmet veriyorum. Bu kapsamda her seviyedeki hedefleri netleştirme, stratejik hedefleri operasyon seviyesine kırma, hedefler için anlamlı ölçümler tasarlama, ölçümleri tanımlama, veri toplama ve performans durumunu yorumlama, performans raporlama, kök sebep analizi yapma ve çözüm belirleme faaliyetlerinde yol gösteriyorum.
Çalışan bir ölçüm sistemi için bütün bu faaliyetler gerekli. Bu projeleri uygulatmak için PuMP® metodolojisini kullanıyorum, çünkü PuMP®, bu adımları ve daha fazlasını içeren tek süreç. Ayrıca yüksek performanslı bir kültürün olmazsa olmazı olan takım çalışması ve işbirliğini de destekliyor.
Ancak bütün bu faaliyetler zaman alıyor ve bu adımlarda ustalaşmak bir günde mümkün olmuyor. Oysa yönetim ekiplerinin tercihleri ister bir danışmanla çalışmak ister kendi eforlarıyla ilerlemek olsun, böyle bir zamana yatırım yapmaya çekimser yaklaştıklarını gözlüyorum. Eğer bir danışman ekiple çalışmayı seçerlerse de genelde kendilierine sunulan kullanıma hazır ölçümleri veya pahalı sistemlere gömülmüş hızlı dashboard çözümlerini tercih edebiliyorlar.
Tecrübeme göre, bu tarz hızlı çözümlerin içeride kullanılmayarak veya desteklenmeyerek başarısız olma ihtimali çok yüksek. Çalışanlara süreci kurgulamak ve öğrenmek için gerekli olan zamanı vermeyerek hızlıca çıktılara ulaşmaya çalışmak da yardımcı olmuyor.
Bunun üç temel sebebi var:
1. İnsanlar katkı vermedikleri hedefleri ve ölçümleri sahiplenip desteklemezler.
Bu durum her tür organizasyon ve her tür kurumsal kültür için geçerlidir. Dolayısıyla ölçümleri kullanacak olan çalışanları dahil etmeden hayata geçirilen hızlı çözümlerin başarısız olma ve bir kenara atılma olasılığı oldukça yüksektir.
2. Bir organizasyon için ulaşılması önemli olan sonuçlar, o organizasyona özgüdür ve özenli bir şekilde kelimelere dökülerek ifade edilmeleri gerekir.
Daha sonra bu net ifade edilmiş hedefler için ölçümler tasarlanmalıdır. Hızlı çözümler, genelde organizasyona özgü hedefleri netleştirmek ve sonrasında en anlamlı ölçümleri özenle tasarlamak için gereken zamanı ayırmazlar.
3. Stratejik hedefleri operasyon seviyesine kırmak, stratejik sonuçları en fazla etkileyen faktörleri tespit edebilmeyi gerektirir, ki bunlar da organizasyona özgüdür.
Bu faaliyet, ilgili kişilerin süreçlerinin detayına dalarak kendi süreç ve faaliyet seviyesi hedeflerini belirlemesini gerektirir. Bu adımın arkasından ölçüm tasarlama faaliyeti gelir ve sonra da olması istenen performans ile güncel performans arasındaki farkı kapatacak çözümler tespit edilmelidir.
Özetlemek gerekirse, organizasyonun stratejik hedeflerini ilgili paydaşların bir araya gelmesi ile olabildiğince net ve özenerek yazmak, anlamlı sebep-sonuç ilişkileri ile operasyon seviyesine kırmak, sonra da en öncelikli hedefler için anlamlı ölçümler tasarlamak, çalışan bir ölçüm sistemi için çok önemlidir
Ancak ölçüm sistemi, sadece hedef vermek ve ölçüm belirlemekten ibaret değildir. Eğer ölçümlerin yardımı ile kalıcı performans iyileşmeleri yapmak istiyorsanız, ölçümlerin nasıl kullanılacağını ve nasıl doğru bir şekilde yorumlanacağını öğrenmek, işleri daha iyi yapmanın yollarının işbirliği ve süreçlere deneysel olarak yaklaşarak nasıl bulunabileceğini keşfetmek de ölçüm sisteminin bir parçasıdır. Ve eğer ölçüm yaparak elde etmek istediğiniz sonuç bu ise, o zaman çalışan bir ölçüm sistemi kurmak için gerekli olan zamanı ayırmak gerekir.
Young cheerful people smile and gesture while relaxing in pub. Team job. Photo young and mature businessmans working with new startup project. Teamwork, business, creative meeting, cooperation concept
PuMP gibi bir metodolojiyi kullanarak bir hedefe ulaşmak üzere çalışırken, en iyisi çalışmaya dedike olmuş geçici ama sabit bir ekiple çalışmayı yürütmektir (PuMP’ın tabiri ile Ölçüm Ekibi). Bu ekibin üyeleri, hedefi veya amacı netleştirme, ölçüm tasarlama ve tanımlama, performansı yorumlama ve iyileştirme çözümünü belirleme adımlarında değişmeden birlikte çalışır. Dedike ve sabit bir ekip olmasının tavsiye edilme sebebi, ekip içerisinde motivasyon ve desteği (sahiplenmeyi) en baştan yaratıp sürecin sonuna kadar korumayabilmektir.
Oysa pratikte, operasyon seviyesinde çalışırken, sürecin bazı aşamalarında ekip üyelerinde değişiklik yapmak gerekebilir. Ekipte bir değişiklik yapma ihtiyacı genelde, ortaya çıkması gereken çözümü belirleyebilmek için başka paydaşların dahil olması gerektiği anlaşıldığında ortaya çıkar. Bu durumu iki gerçek örnek ile açıklamak mümkün.
Birinci örnek, uygulatıcı olarak destek verdiğim bir fonksiyonel ekiple ilgili. Süreçlerinden bir tanesi için çevrim süresini azaltmak hedefleri üzerinde PuMP metodolojisi ile çalışıyorduk. Kök sebep analizi aşamasına geldiğimiz zaman, süreçlerinin çevrim süresini etkileyen en önemli faktörün bu sürece girdi sağlayan başka bir fonksiyonun süreci ile ilgili olduğunu anladık. Bu noktada, ortak bir çözüm belirleyerek süreç performansını iyileştirebilmek için, diğer fonksiyondan birkaç kişiyi ekibe dahil etmemiz gerekti.
İkinci örnek, uygulatıcı olarak destek verdiğim başka bir operasyon seviyesindeki ekiple ilgili. Bu sefer kök sebep kendi süreçlerinde idi, ancak süreci değiştirme yetkisi olan ve aynı zamanda aksamaya sebep olan adımın bir kısmının uygulayıcısı da olan karar vericiler bizim çalışma ekibimizde yer almamıştı. Böylece, ilgili karar vericileri de çözüm belirleme aşamasında ekibe dahil ederek ilerlemek durumunda kaldık.
Böyle değişikliklerin takım çalışmasını iyileştirdiğine inanıyorum. Çünkü deneyimlerim gösteriyor ki, PuMP ile operasyon seviyesindeki hedefler ve ilgili süreçler üzerinde çalışırken, gruplar ve fonksiyonlar içindeki ve arasındaki işbirliği doğal olarak destekleniyor.
Takım hedeflerini organizasyonun performansına ve stratejisine katkı sağlamak üzere belirlemenin en etkili yollarından bir tanesinin çapraz fonksiyonların birlikte çalışmasının önünü açacak şekilde, süreçlere yönelik vermek olduğunu söyleyebiliriz.
Her organizasyon, birbiri ile karmaşık ilişkilere sahip süreçleri kapsayan bir sistemden oluşur. Bu sistemin dinamiklerini ve süreçlerin birbirleri ile olan ilişkisini anlamak, organizasyonu ileriye taşımak için oldukça önemli. Dolayısı ile bir stratejiyi hayata geçirmek istediğimizde, bir problemi çözmek istediğimizde, veya iyileştirme alanlarını tespit ederken, ekipleri ve süreçleri birbirinden bağımsız olarak düşünmek yerine aralarındaki ilişkileri ve arayüzleri kavramamız gerekiyor.
Günlük çalışma rutini içerisinde farklı ekiplerin birbirleri ile ortak problemleri çözmeye yönelik ne kadar az konuştuklarını görmek gerçekten çok şaşırtıcı. Oysa ki, bir problemin veya iyileştirme alanının farkına varılmasını sağlamak ve birlikte çözmek için motivasyon yaratmak, ancak konuşarak mümkün olabiliyor. Ölçümlerin sağlayabileceği en güçlü katkılarından bir tanesi de bu bence. (Elbette, odak kişi performansını ölçmekten ziyade süreç performansını iyileştirmek olduğu müddetçe.)
Anlamlı hedeflere ve onlara bağlı ölçümlere odaklanıldığında, farklı ekipler doğal olarak bir araya geliyor ve çözüm bulmak için konuşmaya başlıyor. Nasıl olduğunu daha iyi anlatabilmek için gizlilik gereği çok detaya girmeden gerçek bir örnek vermek istiyorum.
Söz konusu örnek, birlikte çalıştığımız bir ekibin performansından sorumlu olduğu bir sürece yönelik hedefi ve bu hedefe bağlı olarak takip ettiği ölçümü ile ilgili. Süreç, organizasyonun temel süreçlerinden bir tanesi ve müşteri siparişinden teslimata kadar olan akışta kritik bir öneme sahip.
İlk kez ölçüm yapılmaya başlandığında, durumun istenen performans değerinde olmadığını ve sürecin aynı zamanda kaotik işlediğini fark ettik. Yapılan sebep analizi süreç sahibini, sürecin doğrudan ilişkili olduğu iç müşteri ile olan arayüz faaliyetlerinin yönetimine ve işleyişine yönlendirdi. Yani problemin ve kaosu yaratan faktörün, iki farklı ekip arasındaki iletişim ve süreç akışındaki ortak noktaların yönetiminde olduğu anlaşıldı. Elbette, söz konusu süreç ile arayüz olan müşteri süreç arasında da doğrudan bir ilişki mevcut ve iki ekibin süreç hedefi de birbiri ile doğrudan ilişkili. Yani, destek süreçte tespit edilen problem, müşteri sürecin de performansını olumsuz yönde etkiliyor.
Böylece farklı fonksiyonları yöneten bu iki ekip, ortak performansı iyileştirmek üzere tamamen kendi istekleri ile birlikte çalışıp süreçlerini iyileştirmeye yönelik çözüm ürettiler ve hayata geçirdiler. Kısa sürede etkisini ölçüm grafiğinde görmeye başladık. Sebep-sonuç ilişkisine bağlı olarak, müşteri sürecin performansının da iyileşmesini bekliyoruz. Bu bağlantı, ilgili stratejik hedefe kadar devam ediyor.
Siloları aşıp çapraz fonksiyonel takımlar olarak çalışabilmenin, organizasyonun performansına katkı sağlayacak çok etkili bir faktör olduğuna inanıyorum. Bu sebeple, takım hedeflerini ve onlara bağlı ölçümleri belirlerken, büyük resmi görmek ve süreçler arasındaki ilişkileri gözetmek oldukça önemli.
Dolayısı ile organizasyonun stratejisinden kırılmış ve sebep-sonuç ilişkileri ile birbirine bağlanmış şekilde süreç hedefleri belirlemek, birbirinden izole takım hedefleri belirlemekten çok daha fazla katma değer yaratacaktır.
John R. Katzenbach ve Douglas K. Smith, “The Wisdom of Teams-Creating the high performance organization” isimli kitaplarında, ortak bir amaca sahip olmayı, takım olmanın en önemli karakteristiklerinden birisi olarak tanımlamış. Peki bir organizasyonda takımların amaçları veya hedefleri nasıl belirlenmeli? Bunun için iki kaynaktan bahsetmek mümkün:
Birinci kaynak organizasyonun stratejisidir. Bir organizasyonun stratejisi, şu anda yapılması gereken değişiklikleri/iyileştirmeleri tarifler. Stratejiyi hayata geçirmenin yolu ise, stratejik hedefleri anlamlı bir şekilde, sebep-sonuç ilişkilerini kurarak operasyon seviyesine kırmaktan geçer. Stratejik hedefler ya departman-takım hedeflerine ya da süreç-süreç aktivitesi hedeflerine kırılabilir. Dolayısı ile, bir takım için en anlamlı hedefler, doğrudan stratejik hedeflerden kırılmış, organizasyonun performansını iyileştirecek yönde olanlardır.
Bu noktada dikkat edilmesi gereken unsur, eğer söz konusu olan takım, organizasyonun destek süreçlerinden sorumlu ise (örneğin finans, insan kaynakları, vb.), çoğu zaman hedefleri bir stratejik hedeften doğrudan kırılamıyor olabilir. Bu durumda doğru yöntem takımın hedeflerini, destek verdikleri diğer takımların doğrudan stratejiden kırılmış olan operasyonel hedeflerinden kırmak olacaktır. Böylece, dolaylı da olsa takım hedeflerinin stratejik bir hedefle ilişkisi kurulmuş olabilir.
Her an her takımın süreçlerinin strateji ile ilişkisi olmayabilir de. Bu durumda ikinci hedef belirleme kaynağı, takımın süreçlerindeki iyileştirmeye açık alanlar olabilir. Takımın kendi süreçleri üzerinde çalışıp, rutin işleyişte iyileştirmeler yapabileceği hedefler belirlemesi her zaman iyi bir yöntemdir, örneğin, süreçlerindeki israfı azaltmak gibi.
Bunun yanında bir takımın ortak hedefleri (veya başka bir deyişle amaçları veya ulaşmak istedikleri sonuçlar) motivasyon ve birlikte çalışma isteği yaratabiliyor da olmalı. Hedeflerin sahiplenilmesi, o hedeflere ulaşabilmek için gerekli olan motivasyonu yaratan en önemli faktörlerden birisi.
Bu sebeple, birilerinin dayatması yerine bir takımın kendi hedeflerini ve o hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını gösterebilecek kendi ölçümlerini belirlemesi, uygulanabilecek en sağlıklı yöntemdir.
Bu konuda Stacey Barr diyor ki:
“One of the best ways to help people to buy into their goals is to very actively involve them in choosing their own goals, and the measures for those goals. More specifically, warm them up by first helping them explore what they value, as much as what is important to the organisation. The goals will then be clearly relevant to the work they take pride in. The measures will feel more like tools for them, and not rods for their backs.”
“Our job is to help our Measures Teams explore and decide how their departments, processes or jobs most affect and relate to the corporate goals. If they build their own line of sight from the activities they perform through to the ultimate success outcomes for the organisation, they will get a much deeper understanding of the corporate direction and a greater sense of meaning in their own work.”
Workers running to target with bar chart in background.
Muhtemelen ölçümlerin en yaygın kullanım alanlarından bir tanesi, satış ekibinde çalışanlara performans kotaları vermek. Bu uygulama o kadar yaygın ki, yarattığı olumsuz etkilerin veya alternatif yöntemler olabileceğinin değerlendirildiğinden emin değilim.
Genelde uygulanan yöntem nedir: Belli dönemler için hedeflenen karlılığı da hesaba katarak her çalışan için satış kotaları belirlemek ve dönem sonunda belirlenmiş kotalara göre çalışanları değerlendirip prim vermek. Bu uygulamadan beklenen nedir: Satış ekiplerinin kotalarına ulaşmak için çaba göstermesini ve kendilerine verilen hedef değerleri tutturmalarını sağlamak. Böylece toplam bir dönemsel satış ve karlılık değerine ulaşabilmek.
İlk bakışta anlamlı bir uygulama gibi görünse de, bu ve benzeri uygulamaların olumsuz yanlarının göz ardı edilmemesi gerektiğine inanıyorum. Uygulamanın olumsuz yanlarını 3 başlıkta toplamak mümkün:
1. Tek amaç belli bir dönem için belirlenmiş rakamları tutturmak olduğunda, diğer her şey ikinci plana atılır.
Kotalar, belli bir süre sonunda (ay, çeyrek dönem veya yıl) ulaşılacak toplam bir rakamı tanımlar. Çalışanlar da, belirlenmiş dönemin kotasını yakalayabilmek için ellerinden geleni yaparlar ancak bu arada büyük resmi görmezler veya başka alanlara verilebilecek zararları düşünmezler. Önlerinde sadece tutturulacak bir rakam vardır. Oysa ki rakamları tutturma peşinde koşmak, gerçek ve kalıcı performans iyileştirme kültürüne ters düşer ve aşağıdaki gibi bazı istenmeyen sonuçları tetikler:
Kendi kotasına ulaşmış bir çalışan daha fazla satış yapmak için çaba harcamak istemeyebilir veya başka bir çalışanın kotasına ulaşmasına destek olmayı düşünmeyebilir. Dolayısı ile organizasyon toplamda daha fazla satış yapma fırsatını kaçırabilir. Bazı organizasyonlarda çalışanların bölüm veya direktörlük toplamından da kazanç sağlamasına yönelik uygulama değişiklikleri yapılarak bu probleme kısmi çözümler üretilmiş olsa da, genel yaklaşım üzerindeki etkisi sorgulanabilir diye düşünüyorum.
Sırf verilen kotaya ulaşmak amacıyla müşteri memnuniyeti gibi başka önemli iş sonuçları veya kurum değerleri göz ardı edilebilir, çünkü tek odak belirlenmiş rakamlara ulaşmaktır. Başka bir şeyin önemi yoktur.
Rakamları tutturmak için verileri veya sistemi çarpıtma yoluna gidilebilir ki bu konuda çok fazla yaşanmış örnek mevcut.
2. Kotaya odaklanmak, satış süreçlerini kalıcı olarak iyileştirecek yöntemler üzerinde düşünmenin önüne geçer.
Her satış çalışanı için belirlenmiş tek odak ulaşılması hedeflenmiş birer satış kotası olduğunda, bütün zaman o rakamları tutturmak için harcanır ve satış süreçlerinde kalıcı iyileştirmeler yapmak üzerinde düşünmek gibi bir zaman veya motivasyon olmaz.
Ayrıca, satış kotaları dönemseldir ve kısa vadelidir. Dolayısı ile odak bu kısa vadeli dönemlerde elde edilecek sonuçlar ile sınırlıdır. Bir kota döneminde yapılan bir işin veya alınan bir aksiyonun sonraki dönemler üzerindeki olası olumsuz etkileri düşünülmeyebileceği gibi, uzun vadede olumlu etkisi olabilecek faaliyetler üzerine de kafa yorulmayabilir.
3. Çalışan bağlılığına ve takım ruhuna zarar verir.
Ortak bir amaca yönelik takım halinde çalışarak problemleri çözmek yerine kotaların peşinde koşmak, muhtemelen takım ruhunu ve iyileştirme kültürünü en fazla baltalayan faktörlerden birisidir.
Ayrıca bu tür sistemlerde hedefini tutturamayan bir çalışan hem kişisel kazancından olup hem de şirket içerisinde başarısız sayıldığında, geri dönüşü zor motivasyon kayıpları olacaktır.
Benim de bir satış ekibinin parçası olarak çalışan tanıdıklarım var. Onlarla yaptığım sohbetlerde en çok duyduğum, KPI’lardan duydukları hoşnutsuzluk, adil olmayan değerlendirmerin yarattığı mutsuzluk ve bu sistemlerin üzerlerinde yarattığı stres ve olumsuz sonuçlar oluyor.
Bu olumsuzlukların önüne geçebilmek için alternatif yöntemlerin aranmasının anlamlı olacağına inanıyorum. Bunun için de var olan sistemlere ve bu sistemlerin en başta kurulmuş olma sebeplerine biraz daha farklı bir perspektiften bakmaya ihtiyaç var sanırım. Aşağıda üzerinde düşünmek üzere olası bir alternatif yaklaşım paylaşıyorum:
– Büyük resmi görebilmek:
Öncelikle satış ekiplerine kota vermenin orijinal niyetinin satışları arttırmak olduğunu düşünerek başlamak lazım. Ancak bunun yanında ulaşılması önemli olan başka iş sonuçları da var ve hepsi para ile doğrudan ilişkili olmayabilir. Bu yüzden farklı hedeflerin ve aralarındaki ilişkilerin farkına varmak ve hepsini bir bütün halinde yönetebilmek gerekiyor. Bu şekilde bir yaklaşım, büyük resmin her daim göz önünde olmasına yardımcı olacaktır ve satışları arttırmayı hedeflerken, diğer alanların olumsuz yönde etkilenmesinin önüne geçecektir.
– Kota hedefleri yerine genel performansı iyileştirmeye odaklanmak:
Kota hedefi vermek yerine, performans ortalamasını ve değişkenliğini takip edip, ortalamayı istenen yönde iyileştirmeye veya değişkenliği kontrol altına almaya yönelik hedef vermek daha yapıcı bir alternatif olacaktır. (Satış verileri de bu şekilde ölçülüp takip edilebilir.)
Yapılan ölçüme bir kota veya tutturulacak bir rakam gözüyle bakmaktan vazgeçip, ilgili süreçleri ve ölçümün sonucunu doğuran ve değişkenliğe sebep olan faktörleri anlamaya odaklanıldığı zaman, problemleri çözmenin, süreçleri iyileştirmek için çaba harcamanın ve nihayetinde kalıcı bir iyileşme sağlayarak satış değerlerini arttırmanın önü açılır.
– Takım çalışmasını desteklemek:
Ekip bazında verilecek ortak hedefler ve bu hedeflere ulaşmak için belirlenecek anlamlı ölçümler ile takım çalışmasını ve problemleri birlikte çözmeyi teşvik etmek, bireyleri öne çıkaran yaklaşımlardan her zaman daha etkili olacaktır.
Bu aşamada satış değerlerine ek olarak, 2. maddede bahsettiğim yaklaşım ile birlikte satış değerlerini etkileyen faktörlerin tespit edilmesi sonucunda belirlenecek süreç hedef ve ölçümleri, üzerinde bir takım olarak birlikte çalışılacak iyileştirme alanlarını oluşturabilir.
Yazımı PuMP metodolojisinin yaratıcısı Stacey Barr’ın konu ile ilgili bir sözünden alıntı yaparak sonlandırmak istiyorum:
“Kotalar, bizi problemleri çözmek yerine rakamların peşinden koşmaya yöneltir. Bu, iyi performans ölçümünün yapması beklenenin tam tersidir.” – Stacey Barr*
*“Quotas make us chase numbers as a substitute for fixing problems. That’s the opposite of what good performance measurement should do.”-Stacey Barr
Stacey Barr’ın ölçüm literatürüne kattığı en önemli değerlerden birisinin sadelik olduğunu düşünüyorum. Pek çok kaynakta, standartta ve modelde karşımıza çıkan karmaşık dili ve anlayıp uygulaması zor olan süreçleri son derece kolay anlaşılabilir bir yalınlığa ve pratik adımlara dönüştürmüş. Bütün kariyeri boyunca ölçüm ve analiz süreçleri ile uğraşmış birisi olarak PuMP metodolojisine beni en çok çeken şeylerden bir tanesi de bu oldu.
Stacey’nin kattığı sadelik ve kolay anlaşılabilirlik, ölçüm terminolojisi için de geçerli. Literatüre baktığımızda, ölçüm terminolojisindeki karmaşıklık ve standart eksikliğini rahatlıkla görebiliyoruz. Aynı kavramlar farklı kaynaklarda farklı anlamlar içerebiliyor. Örneğin KPI (key performance indicator), kimi kaynaklarda stratejik seviyedeki ölçümleri ifade etmek için kullanılırken, kimi kaynaklarda en kritik süreçlerin performansını ölçen öncü indikatör anlamında kullanılabiliyor*. Aynı şekilde metrik, performans indikatörü, hedef, amaç, stratejik hedef, strateji, iş sonucu gibi kavramlar da farklı şekillerde tanımlanıp herkes için farklı anlamlar taşıyabiliyor.
Aynı organizasyon içerisinde bile herkesin aynı şekilde anlamadığı kavramlar üzerine nasıl bir sistem veya süreç inşa etmek mümkün olabilir ki?
Ben de Stacey Barr’ın bakış açısındaki sadeliği Türkçe’ye uyarlayarak sizlerle paylaşmak istedim. Terminolojideki karmaşayı çözmek gibi bir iddia yok ortada ama en azından aynı organizasyon içerisinde herkesin aynı şeyi anlayabileceği ortak bir dil oluşturmaya yardımcı olmak mümkün. Aşağıda paylaştığım tablo, kavramları netleştirmeye yardımcı olmak için Stacey Barr tarafından tasarlanmış bir örneğin biraz uyarlanarak Türkçe’ye çevrilmiş hali:
Bu örnek, pek çok organizasyonda benzerlerini görebileceğimiz basit bir stratejik plan özeti. Kavram A, B, C, D, E, F, G, ve H’yi ifade etmek için kullanılan terminoloji ise organizasyondan organizasyona değişkenlik gösteriyor olabilir. Aşağıdaki tabloda sizlerle Stacey Barr’ın kullandığı terminolojiyi ve tanımları paylaşıyorum. Sizler de bu tablodan kendi kullandığınız terminoloji ile karşılaştırma yapıp ortak bir dil üzerinde uzlaşmak için faydalanabilirsiniz:
Gördüğünüz gibi bu tabloda “KPI” yer almıyor bile. Onun yerine “performans ölçümü” ifadesini görüyorsunuz. Farklı anlamlar taşıyabilecek kelimeler ile kafa karışıklığı yaratmaya gerçekten hiç gerek yok. Ben de genelde “ölçüm” veya “performans ölçümü” ifadesini kullanmayı tercih ediyorum örneğin. Aynı anlamda kullanıldığını çok sık duyduğum bir diğer alternatif ise “metrik”.
“Sayısal hedef” de benim kullanmayı tercih ettiğim bir terminoloji. Orijinali “target”. Türkçe’de “target” kelimesini birebir aynı anlamı taşıyan tek bir kelime ile ifade etmek zor. Bu yüzden sayısal bir değer içerdiğini gösterebilmek için böyle kullanıyorum. Alternatif olarak “sayısal performans değeri” veya “hedeflenen performans değeri” de kullanılabilir.
Sonuç olarak, hangi terminolojinin tercih edildiğinin çok da önemli olmadığını düşünüyorum. Önemli olan öncelikle hangi kavramlar için hangi terminolojinin kullanılacağını netleştirmek ve daha sonra da üzerinde uzlaşılanları istikrarlı bir şekilde aynı anlamı koruyarak kullanabilmek.
* Farklı kaynaklarda yer alan farklı “KPI” tanımlarına örnekler:
1. KPI: Diğer performans ölçümlerine kıyasla performansı dramatik ölçüde iyileştirmek için ne yapılması gerektiğini söyleyen performans ölçümleridir.
David Parmenter, “Key Performance Indicators: Developing, Implementing and Using Winning KPIs” kitabının yazarı.
2. KPI: Stratejik yönelimi doğrudan takip eden performans ölçümleridir. Şirketlerin, birimlerin, projelerin veya çalışanların stratejik amaçları ve hedefleri doğrultusunda ne kadar iyi performans gösterdiklerini ölçer.
Bernard Marr, “Key Performance Indicators” kitabının yazarı.
3. KPI: Performansı takip etmek için kullanılan her türlü ölçüm.
4. KPI: Bir organizasyonun veya faaliyetin (örneğin proje, program, ürün veya başka girişim) bağlı olduğu bir alandaki başarısını ölçenbir çeşit performans ölçümüdür.
Recent Comments