Kurumsal veya iş performansını yönetmenin özü, hedefleri tutturmaya odaklanmak değildir! Ve bir hedefi tutturmak performansın gerçekten iyileştiği anlamına gelmeyebilir!
Buna ek olarak, verilerinize yanlış tekniklerle bakmak sizi yanıltır ve yanlış kararlar almanıza sebep olur!
Ne demek istediğimi basit bir örnekle anlatayım.
Her organizasyon gelirini takip eder ve gelirini artırmak hedefi belirler, değil mi?
Diyelim ki hayali bir firmanın 2023 yılı için toplam 6 milyon dolarlık bir gelir hedefi var. Geliri (ciroyu) aylık olarak kümülatif şekilde takip ediyorlar ve her ayın karşılık gelen kümülatif hedef değeriyle karşılaştırıyorlar (mevsimsellik olmadığını varsayalım). Aşağıdaki grafikte bunu görebilirsiniz.
Haydi 2023 yılı boyunca yönetim toplantılarında neler yaşanmış olabileceğini hayal edelim:
2023 Haziran ayına kadar ekip mutsuzdu çünkü gerçekleşen gelir hedeflenen değerin altında kalmıştı. Muhtemelen geliri artırmak için bazı aksiyonlar almaya çalıştılar.
Temmuz ayında, toplam gelir nihayet hedefin üzerine çıktı, bu muhtemelen ekip tarafından kutlandı.
Ardından, yıl sonuna kadar toplam gerçekleşen gelir hedefin üstünde kaldı. Yani artık herhangi bir aksiyon almak gerekmedi.
Yıl sonunda, gerçekleşen toplam gelir hedeflenen değerin üstündeydi. Yaşasın! Gelir üretimi açısından başarılı bir yıl oldu.
Ardından, bir sonraki yıla daha yüksek bir hedefle girildi.
Şimdi aynı verilere bir de XmR grafiğiyle (PuMP metodolojisinde Smart Chart-Akıllı Grafik olarak adlandırılır) bakalım. Bu sefer kümülatif değerlere değil, her ay üretilen gelire bakıyoruz.
İşte 2023 yılında gerçekten ne olduğunun hikayesi:
Grafikte gördüğünüz, verilerin ortasından geçen mavi çizgi, bize güncel performans değerini gösteriyor, yani yaklaşık $378.000. Açık mavi gölgeli alan ise değişkenlik aralığı. Mavi çizgiyle birlikte mavi taralı alan, organizasyonun gelir üretme performans seviyesinin (capability) ölçümüdür.
Temmuz ayında “beklenenden oldukça fazla” tek seferlik bir gelir girişi olmuş. Bu, geçici bir aksiyon (belki bir promosyon kampanyası), rastlantı veya başka bir nedenden kaynaklanmış olabilir ve sebebinin ne olduğu araştırılmalıdır.
Ardından performans, önceki seviyesine dönerek aynı şekilde devam etmiş. Yani kümülatif gelir hedefi tutturulmuş olsa da, organizasyonun gelir üretme performansı değişmemiş! Bu da organizasyonun gelir üretme yetkinliğinin aynı kaldığı anlamına gelir!
Eğer bu gerçek resim görülebilir ve performans yönetimindeki bakış açısı değiştirilebilirse, düşünme biçimi ve alınacak aksiyonlar tamamen farklı olacaktır.
Diyelim ki, yukarıdaki örnekte olduğu gibi şirketin 6 milyon $ yıllık toplam hedefi var.
Odaklanılan şey belirli bir rakama ulaşmak yerine mavi çizgiyi daha yukarıdaki bir seviyeye taşımak olduğunda:
Mavi çizgiyi $378.000’den $500.000’e ($6 milyon/12) taşımayı amaçlarsınız.
Bu değişimi mümkün kılacak faktörleri, yani bütün sistem içinde satış yetkinliğini (capability) artırabilecek unsurları, araştırmaya başlarsınız.
Ve bu, satış ekibinin gece gündüz çalışarak satış yapmasıyla ilgili bir şey değildir. Mevcut performansı yaratan sistemi bir bütün olarak anlamakla ilgilidir. Performansta fark yaratacak faktörler; satış ve pazarlama süreçleri, ürün veya hizmet özellikleri, müşteri ilişkileri süreçleri ile ilgili olabilir.
Sistem içindeki yüksek etkili kaldıraç noktalarını belirledikten sonra, değişimi gerçekleştirmek için iyileştirme/değişiklik projeleri başlatırsınız.
Ve yine diyelim ki, 2023 yılındayız, yukarıdaki grafik geçerli ve Temmuz sonunda grafikteki sıçramayı gördünüz.
İlk yapılacak şey, sebepleri belirlemek olurdu.
Olumlu yönde bir sıçrama olduğu için, bu sıçramayı yaratan faktörleri anlayıp standardize etmeye çalışabilirdiniz ve performansı daha yüksek bir seviyeye taşıyacak aksiyonları alabilirdiniz.
Böylece bu yüksek seviyenin organizasyonun yeni performans seviyesi haline gelmesini sağlayabilirdiniz – yani mavi çizgiyi daha yüksek bir seviyeye çıkartabilirdiniz.
Ne dersiniz, bu yaklaşımın denemeye değer olduğunu düşünüyor musunuz?
Group of business partners showing thumbs up while sitting at workplace in office
Ölçüm sürecinizi öğrenmek için mi yoksa yargılamak için mi kullanıyorsunuz?
Kurumsal performansı ölçmek ve iyileştirmek, stratejinin uygulanmasında kritik bir rol oynar. Ölçüm süreçleri, performansın objektif olarak değerlendirilmesini sağlar ve sürekli iyileştirme kültürünü destekler.
Ancak, ölçümler (veya KPI’lar) sadece suçlama ve yargılamanın olmadığı olumlu bir ortamda etkili olabilir. Çünkü sürekli iyileştirme kültürü, deneyimlerden öğrenmeye ve sonuçlardan korkmamaya dayalıdır. Olumsuz bir ortamda ise şu davranışlar ortaya çıkar:
Önemli olanı değil, kolay olanı ölçmek – (müşteri hizmetleri için harcanan süre ya da katılınan konferans sayısı gibi hedefi tutturması garanti ama anlamsız KPI’ların seçilmesi).
Kolay ulaşılabilir ama yetersiz hedef değerler belirlemek.
Veriyi ya da sistemi manipüle etmek – (istenilen sonuçlara ulaşmak için KPI kapsamını değiştirmek, sistem içinde oynama yapmak, eksik ya da bilinçli olarak hatalı veri sunmak, vb.)
Bu davranışlar, organizasyonun performansına herhangi bir katkı sağlamaz. Hatta iyileştirmek bir yana, zararlı olabilir.
KPI’larımız, yaptığımız işin ve içinde çalıştığımız süreçlerin performansı hakkında objektif bilgi sağlar. Aslında bu özünde bir öğrenme aracı olduğu anlamına gelir.
KPI’larımızdan ne öğreniriz?
Ölçtüğümüz şey istenen performans seviyesinde mi?
Hedeflerimize ulaşmak için başlattığımız iyileştirme projeleri etkili mi? Hangileri işe yaradı, hangileri yaramadı?
İyileştirme çabalarımız sonucunda ne kadar etki yarattık ve bu ne kadar sürede gerçekleşti
Bu bilgiler, bir sonraki adımda ne yapacağımıza karar vermemiz için yol göstericidir:
Ölçtüğümüz performans istenen seviyedeyse, daha da iyileştirmek ister miyiz? Yeni bir iyileştirme çalışması başlatmalı mıyız?
Yürüttüğümüz iyileştirme projesi işe yaramıyorsa, durdurup başka bir yaklaşımı mı denemeliyiz?
Başarılı olan uygulamayı organizasyonun diğer alanlarına yaymalı mıyız?
Bu bakış açısı, sürekli iyileştirme kültürünün temelidir. Kabaca aşağıdaki adımlardan oluşan bir sürekli iyileştirme sürecinden söz edebiliriz:
Ulaşmak istenilen hedefi belirle ve onu izlemek için güçlü ve anlamlı bir KPI tasarla.
Mevcut performans seviyesini ölç.
Hedef performans seviyesini belirle.
Mevcut performansın istenilen seviyede olmamasının nedenlerini tespit et.
Temel nedenleri ortadan kaldırmak için aksiyonlar test et/uygula.
Aksiyonun işe yarayıp yaramadığını anlamak için ölçmeye devam et.
Eğer işe yaramadıysa, nedenlerini belirle ve gerekiyorsa projeyi değiştir.
Eğer işe yaradıysa, yaygınlaştır.
Sürecin başına dön.
Sürekli iyileştirme kültürü, deneysel yaklaşımı destekleyen ve ölçüm sonuçlarından öğrenmeye açık bir zihniyet gerektirir. Bu nedenle, sonuçlardan korkmamak bu sürecin çalışması için ön koşuldur.
PuMP metodolojisine göre, bu tür olumlu bir kültürü desteklemek için atılabilecek en anlamlı adım, KPI hesap verebilirliğinin tanımını ve bakış açısını değiştirmektir. Hedef değerleri tutturmaya dayalı bir hesap verebilirlik anlayışı yerine, sürekli iyileştirme adımlarıyla uyumlu bir davranış modeli ön planda olabilir.
Başka bir deyişle, hesap verebilirlik şu şekilde tanımlanabilir:
Önemli performans alanlarında anlamlı KPI’lar izlemek, bunları yorumlamak, işbirliği ile birlikte çalışan ekipler olarak problemlerin veya performansın geride kalmasının kök nedenlerini belirlemek, zamanında aksiyon almak, hatalardan öğrenmek, yeniden yorumlamak, gerekirse tekrar aksiyon almak ve nihayetinde kalıcı performans iyileştirmeleri sağlamak.
“Eğer çalışanlar, ölçümün onları izlemek ve yargılamak için değil de daha başarılı olmalarına yardımcı olmak ve onları güçlendirmek için kullanıldığını hissederse, ölçüm organizasyonda son derece olumlu bir güç haline gelir.”
— Dean R. Spitzer, Transforming Performance Measurement
“If employees perceive that measurement is in place to help them to become more successful (rather than to monitor and judge them) and to empower them (rather than manipulate them), then measurement will become a powerfully positive force in the organization.” Dean R. Spitzer, Transforming Performance Measurement
Sizce çalıştığınız veya liderlik ettiğiniz organizasyonun stratejisini herkes aynı şekilde anlıyor mu? Çalışan herkes stratejiye katkısını biliyor mu?
“Hayır” veya “tam olarak değil” dediğinizi duyar gibiyim.
“Evet” cevabı vereniniz varsa da tebrik ediyorum, çünkü daha ender rastlanan gruba giriyorsunuz.
Peki herkes tarafından aynı şekilde anlaşılmayan bir strateji, anlamlı ve güçlü bir şekilde ölçülüp doğru aksiyonlarla hayata geçirilebilir mi sizce?
Uygulama aşamasında yaşanan başka zorluklar olsa da pek çok organizasyonun zorlanmasının en temel sebeplerinden birisi bu kilit nokta.
Danışmanlık verdiğim bir firma ile tecrübe ettiğim gerçek bir örneği paylaşmak istiyorum. Belirledikleri stratejik amaçlardan bir tanesi “iş geliştirme performansını iyileştirmek” idi. Ne anlarsınız bu amaçtan? Geniş spektrumda birden fazla anlamı olabilir, öyle değil mi? Örneğin:
daha çok satış yapmak,
gönderilen daha fazla teklifin başarıyla sonuçlanması,
daha çok potansiyel bulmak,
iş geliştirme ekibi olarak daha verimli çalışmak,
daha anlamlı projelere teklif verebilmek, vb.
Liste daha da uzayabilir. Her madde için farklı KPI’lar belirlenebilir, farklı bir alana odaklanılabilir, farklı iyileştirme çalışmaları başlatılabilir.
E peki arka planda yatan odak ne? Asıl strateji ne? Böyle bir amaç cümlesini operasyon birimlerine verip haydi kendi amaçlarınıza kırın dendiğinde, nasıl ilerlemelerini beklemeliyiz?
Bu örnekte, çalışma ekibi ile birlikte “İş geliştirme performansını iyileştirmek” ifadesinin aslında ne anlama geldiğini ortaya çıkartmak için yaptığımız tartışmanın sonunda 2 tane çok net amaç yazmıştık ve ikisi de yukarıdaki listede yer almıyor!
Bir tanesi belli bir bölgeye yapılan satışı artırmak ile ilgiliydi, diğeri ise elde hazır olan işi her daim belirlenen bir seviyenin üzerinde tutmakla.
Asıl amaç(lar) netleştikten sonra ne ölçülebileceğinin ve nereye odaklanılması gerektiğinin ne kadar anlaşılır olduğunu görüyor musunuz? Netleştirme diyaloğu işte bu yüzden çok kıymetli. Ve bu tartışmanın amaç cümlesini en başta yazan kişi veya kişiler ile yapılması gerekiyor.
Sanırım amaç cümlelerini büyük ve muğlak kelimelerle yazmayı seviyoruz. Sonra da anlamını netleştirmek için çaba harcamamayı tercih ediyoruz.
Oysa bu çaba harcandığı zaman ne kadar anlamlı sonuçlar elde edildiğini farklı ekipler ile bugüne kadar pek çok kez deneyimledim. Ve birden çok kez aldığım geribildirim, planlama sürecinin ne kadar kolaylaştığı oldu.
Stratejik Performans Yönetimi Süreci, bir organizasyonun stratejisini oluşturmaktan başlayan, stratejiyi her seviyede ölçecek anlamlı KPI’ların tanımlanması, ölçülerek güncel durumun anlaşılması ve performans seviyesini güncel durumdan istenen seviyeye taşıyacak inisiyatifler ile hayata geçirilmesi adımlarını kapsayan bir süreçtir.
Stacey Barr, bu sürecin lineer olmadığını söylüyor ve lineer olmamasının sebebini aşağıdaki 4 gerekçe ile açıklıyor:
Sürecin bazı faaliyetleri bir ila beş yıl arasında bir kez gerçekleşir. Bazıları ise haftalık, aylık veya üç aylık periyodlarda olur.
Bazı adımlar, sonraki adımlar için ön koşulken bazı adımlar aynı anda parallel olarak gerçekleşebilir.
Bazı adımlar üst yönetim ekibi tarafından gerçekleştirilmeli iken, bazıları organizasyonun tüm iş birimleri tarafından yürütülür.
Bazı adımlardaki faaliyeler herkes tarafından yapılabilecekken, bazı faaliyetler özel beceri veya belli roldeki kişileri gerektirir.
Süreç 3 temel aşamadan oluşuyor:
Tasarım Aşaması: Organizasyonun stratejik yöneliminin tasarlandığı, net bir şekilde açıklandığı, ölçüldüğü ve tüm organizasyona uyumlandırıldığı aşamadır. Bütün ilgili iş birimleri veya süreçler, organizasyonun stratejisinden kırılmış amaçlarını, KPI’larını belirler. Bu faaliyetler genelde yılda bir gerçekleştirilir.
Oluşturma (veya Yapım) Aşaması: Stratejik ve operasyonel seviyedeki KPI’ların hayata geçirildiği, dashboard’ların (veya performans raporlarının) yaratıldığı ve bir performans takip rutininin belirlendiği aşamadır. Paralelde stratejik değişiklik inisiyatifleri projeler olarak planlanır ve bütçelenir. Bu faaliyetler de genelde yılda bir gerçekleştirilir.
Yürütme Aşaması: Stratejik ve operasyonel seviyedeki KPI’ların taze veri ile rutin olarak güncellendiği, dashboard veya raporlar ile takip edildiği, tarşıldığı, ve rutin gözden geçirme toplantılarında aksiyon kararlarının alındığı aşamadır. Bu faaliyetler haftalık, aylık veya çeyrek dönemlik rutinlerde veya bunların kombinasyonu ile gerçekleştirilir.
Büyük resmi netleştirmek için sürecin bu 3 aşaması ve içerdikleri üst seviye adımlar, Stacey Barr’ın hazırladığı Stratejik Performans Yönetimi Süreci diyagramı ile görselleştirilebilir:
Stratejik Performans Yönetimi Sürecinin tamamında veya bir kısmında uygulanan en yaygın ve popüler yöntemler aşağıda listelenmiştir:
Kurumsal Karne (Balanced Scorecard)
OKR
PuMP
Logic Model
Ancak bu yöntemlerin hiçbirisi sürecin tamamını kapsamaz.
Ayrıca Stratejik Performans Yönetimi Süreci aşağıdaki süreçler ile de desteklenmelidir:
Proje yönetimi süreçleri (PMP-PMBOK, PRINCE2, veya Agile). Çünkü stratejiyi uygulanmak kaynakların ve zamanın iyi planlandığı iyileştirme veya değişiklik projelerinin hayata geçirilmesini gerektirir
Süreç ve performans iyileştirme süreçleri (Lean 6-sigma, Kaizen, veya Theory of Constraints). Çünkü rastgele uygulanan bir iyileştirme yaklaşımı yerine tanımlı ve geçerli bir iyileştirme süreci ile yapılan iyileştirmelerin başarılı olma olasılığı daha yüksektir.
Değişiklik yönetimi süreçleri (Prosci & ADKAR, Kotter’s Theory for Change, veya Lewin’s Model of Change). Çünkü Stratejik Performans Yönetimi Süreci değişiklik yapılmasını gerektirir ki değişiklik yapmakta doğal olarak zorlanılır veya dirençle karşılaşılır.
Yukarıda listelenen yöntemlerin her biri, Stratejik Performans Yönetimi Sürecinin belli adımlarının uygulanmasını doğrudan veya dolaylı olarak destekleyen teknikleri içerir. Bu bakış açısıyla, her bir yöntemin sürece sağladığı destek aşağıdaki görseldeki gibi özetlenebilir:
* Doğrudan: ilgili süreç adımını doğrudan destekleyen detaylı teknikleri ve kılavuzları içerir
Dolaylı: İlgili süreç adımını yönlendirir ancak doğrudan destekleyen detaylı teknikleri ve kılavuzları içermez
Not: Görselde strateji belirlemek için kullanılan farklı yöntemler kapsam dışı bırakılmıştır.
Kurumsal Karne (Balanced Scorecard), bazen Stratejik Performans Yönetimi Sürecinin kendisi gibi tariflense de sürecin her adımını doğrudan desteklemez ve bazı adımların nasıl uygulanacağını yeterince detaylı açıklamaz. Ancak hiçbir Stratejik Performans Yönetimi Süreci, belirgin bir strateji veya stratejik yönelim olmadan anlamlı olmayacağı için Kurumsal Karne (veya başka strateji tasarım yöntemi) kullanımı elzemdir.
OKR, son zamanlarda çok popüler olan ve bir Stratejik Performans Yönetimi Sürecindeki önemli amaçlara hizmet edebilecek bir yöntemdir. “Objective” ve “Key Result” yaklaşımı sade ve basittir. Ancak bu basitlik, yöntemin dar kapsamını ve adımlarının “nasıl yapılır” detayındaki eksiklikliği göz ardı etmeye sebep olabilir.
PuMP, özenle tariflenmiş ve çok detaylı “nasıl yapılır” teknikleri içeren bir performans ölçüm sürecidir, ancak adımları Stratejik Performans Yönetimi Sürecinin ölçümle ilgili olmayan adımlarına da dokunur. Herhangi bir Stratejik Performans Yönetimi Süreci, performansı ölçmeden ve izlemeden yönetilemez.
Kullanılan farklı performans yönetimi araçlarından en fazla faydayı sağlamak için her birinin Stratejik Performans Yönetimi Sürecindeki yerini ve katkısını bilmek önemli. Sizin kullandığınız yöntem ve yaklaşımlar Stratejik Performans Yönetimi sürecini nasıl destekliyor?
Concept of environmental conservation in the garden for children.
Bir süredir ölçüm sistemi projeleri uygulatıcısı (facilitator)/danışmanı olarak firmalara hizmet veriyorum. Bu kapsamda her seviyedeki hedefleri netleştirme, stratejik hedefleri operasyon seviyesine kırma, hedefler için anlamlı ölçümler tasarlama, ölçümleri tanımlama, veri toplama ve performans durumunu yorumlama, performans raporlama, kök sebep analizi yapma ve çözüm belirleme faaliyetlerinde yol gösteriyorum.
Çalışan bir ölçüm sistemi için bütün bu faaliyetler gerekli. Bu projeleri uygulatmak için PuMP® metodolojisini kullanıyorum, çünkü PuMP®, bu adımları ve daha fazlasını içeren tek süreç. Ayrıca yüksek performanslı bir kültürün olmazsa olmazı olan takım çalışması ve işbirliğini de destekliyor.
Ancak bütün bu faaliyetler zaman alıyor ve bu adımlarda ustalaşmak bir günde mümkün olmuyor. Oysa yönetim ekiplerinin tercihleri ister bir danışmanla çalışmak ister kendi eforlarıyla ilerlemek olsun, böyle bir zamana yatırım yapmaya çekimser yaklaştıklarını gözlüyorum. Eğer bir danışman ekiple çalışmayı seçerlerse de genelde kendilierine sunulan kullanıma hazır ölçümleri veya pahalı sistemlere gömülmüş hızlı dashboard çözümlerini tercih edebiliyorlar.
Tecrübeme göre, bu tarz hızlı çözümlerin içeride kullanılmayarak veya desteklenmeyerek başarısız olma ihtimali çok yüksek. Çalışanlara süreci kurgulamak ve öğrenmek için gerekli olan zamanı vermeyerek hızlıca çıktılara ulaşmaya çalışmak da yardımcı olmuyor.
Bunun üç temel sebebi var:
1. İnsanlar katkı vermedikleri hedefleri ve ölçümleri sahiplenip desteklemezler.
Bu durum her tür organizasyon ve her tür kurumsal kültür için geçerlidir. Dolayısıyla ölçümleri kullanacak olan çalışanları dahil etmeden hayata geçirilen hızlı çözümlerin başarısız olma ve bir kenara atılma olasılığı oldukça yüksektir.
2. Bir organizasyon için ulaşılması önemli olan sonuçlar, o organizasyona özgüdür ve özenli bir şekilde kelimelere dökülerek ifade edilmeleri gerekir.
Daha sonra bu net ifade edilmiş hedefler için ölçümler tasarlanmalıdır. Hızlı çözümler, genelde organizasyona özgü hedefleri netleştirmek ve sonrasında en anlamlı ölçümleri özenle tasarlamak için gereken zamanı ayırmazlar.
3. Stratejik hedefleri operasyon seviyesine kırmak, stratejik sonuçları en fazla etkileyen faktörleri tespit edebilmeyi gerektirir, ki bunlar da organizasyona özgüdür.
Bu faaliyet, ilgili kişilerin süreçlerinin detayına dalarak kendi süreç ve faaliyet seviyesi hedeflerini belirlemesini gerektirir. Bu adımın arkasından ölçüm tasarlama faaliyeti gelir ve sonra da olması istenen performans ile güncel performans arasındaki farkı kapatacak çözümler tespit edilmelidir.
Özetlemek gerekirse, organizasyonun stratejik hedeflerini ilgili paydaşların bir araya gelmesi ile olabildiğince net ve özenerek yazmak, anlamlı sebep-sonuç ilişkileri ile operasyon seviyesine kırmak, sonra da en öncelikli hedefler için anlamlı ölçümler tasarlamak, çalışan bir ölçüm sistemi için çok önemlidir
Ancak ölçüm sistemi, sadece hedef vermek ve ölçüm belirlemekten ibaret değildir. Eğer ölçümlerin yardımı ile kalıcı performans iyileşmeleri yapmak istiyorsanız, ölçümlerin nasıl kullanılacağını ve nasıl doğru bir şekilde yorumlanacağını öğrenmek, işleri daha iyi yapmanın yollarının işbirliği ve süreçlere deneysel olarak yaklaşarak nasıl bulunabileceğini keşfetmek de ölçüm sisteminin bir parçasıdır. Ve eğer ölçüm yaparak elde etmek istediğiniz sonuç bu ise, o zaman çalışan bir ölçüm sistemi kurmak için gerekli olan zamanı ayırmak gerekir.
Young cheerful people smile and gesture while relaxing in pub. Team job. Photo young and mature businessmans working with new startup project. Teamwork, business, creative meeting, cooperation concept
PuMP gibi bir metodolojiyi kullanarak bir hedefe ulaşmak üzere çalışırken, en iyisi çalışmaya dedike olmuş geçici ama sabit bir ekiple çalışmayı yürütmektir (PuMP’ın tabiri ile Ölçüm Ekibi). Bu ekibin üyeleri, hedefi veya amacı netleştirme, ölçüm tasarlama ve tanımlama, performansı yorumlama ve iyileştirme çözümünü belirleme adımlarında değişmeden birlikte çalışır. Dedike ve sabit bir ekip olmasının tavsiye edilme sebebi, ekip içerisinde motivasyon ve desteği (sahiplenmeyi) en baştan yaratıp sürecin sonuna kadar korumayabilmektir.
Oysa pratikte, operasyon seviyesinde çalışırken, sürecin bazı aşamalarında ekip üyelerinde değişiklik yapmak gerekebilir. Ekipte bir değişiklik yapma ihtiyacı genelde, ortaya çıkması gereken çözümü belirleyebilmek için başka paydaşların dahil olması gerektiği anlaşıldığında ortaya çıkar. Bu durumu iki gerçek örnek ile açıklamak mümkün.
Birinci örnek, uygulatıcı olarak destek verdiğim bir fonksiyonel ekiple ilgili. Süreçlerinden bir tanesi için çevrim süresini azaltmak hedefleri üzerinde PuMP metodolojisi ile çalışıyorduk. Kök sebep analizi aşamasına geldiğimiz zaman, süreçlerinin çevrim süresini etkileyen en önemli faktörün bu sürece girdi sağlayan başka bir fonksiyonun süreci ile ilgili olduğunu anladık. Bu noktada, ortak bir çözüm belirleyerek süreç performansını iyileştirebilmek için, diğer fonksiyondan birkaç kişiyi ekibe dahil etmemiz gerekti.
İkinci örnek, uygulatıcı olarak destek verdiğim başka bir operasyon seviyesindeki ekiple ilgili. Bu sefer kök sebep kendi süreçlerinde idi, ancak süreci değiştirme yetkisi olan ve aynı zamanda aksamaya sebep olan adımın bir kısmının uygulayıcısı da olan karar vericiler bizim çalışma ekibimizde yer almamıştı. Böylece, ilgili karar vericileri de çözüm belirleme aşamasında ekibe dahil ederek ilerlemek durumunda kaldık.
Böyle değişikliklerin takım çalışmasını iyileştirdiğine inanıyorum. Çünkü deneyimlerim gösteriyor ki, PuMP ile operasyon seviyesindeki hedefler ve ilgili süreçler üzerinde çalışırken, gruplar ve fonksiyonlar içindeki ve arasındaki işbirliği doğal olarak destekleniyor.
Recent Comments