Group of business partners showing thumbs up while sitting at workplace in office
Are you using your measurement process for learning or for judgment?
Measuring and improving organizational performance play a crucial role in strategy execution. Measurement process enable objective evaluation of performance and support a culture of continuous improvement.
However, measures (or KPIs) will only be effective in a positive environment, without any blame and judgment. This is because a culture of continuous improvement is built on testing and learning from experiences and not having any fear of the results. In a negative environment, the following behaviors emerge:
Measuring what is easy rather than what is important – (selecting target hitting guaranteed and meaningless KPIs, such as: time spent for customer service or number of conferences attended).
Setting easily achievable but insufficient target values.
Manipulating the data or the system – (manipulating the scope of KPIs to achieve desired results, making adjustments within the system, submitting incomplete or intentionally incorrect data, etc.).
These behaviors do not add any value to the organization’s performance. In fact, they can be detrimental rather than improving.
Our measures provide objective information about the performance of our work and the processes we work within. It is essentially a learning tool.
What do we learn from our KPIS:
Is what we’re measuring at the desired performance level?
Are the improvement projects we’ve initiated to achieve our goals effective? Which ones worked, which ones didn’t?
How much impact have we achieved as a result of our improvement efforts and in how much time?
This information guides us to select what to do next:
If what we’re measuring is at the desired performance level, do we want to improve more and so initiate another improvement study?
If the project we’re implementing isn’t working, will we stop it and try a different approach?
Will we deploy the successful implementation into other areas of the organization?
This perspective is the basis of continuous improvement culture. I’m talking about a continuous improvement process roughly consisting of the following steps:
Identify a goal/objective to achieve and design a powerful and meaningful KPI to track it.
Measure the current performance level.
Set the target level.
Identify the reasons why current performance is not at the desired level.
Test/Implement actions to eliminate the root causes.
Measure to prove whether it works or not.
If it doesn’t work, identify the reasons and change the project.
If it works, deploy.
Go to the beginning of the process.
A culture of continuous improvement requires a mindset that supports an experimental approach and learning from the measurement results. Therefore, not fearing the results is a prerequisite for this process to work.
The most meaningful action to support such a positive culture, according to PuMP methodology, is to change the definition and perspective of KPI accountability. Instead of defining accountability as hitting target values, a behavior that aligns with continuous improvement steps can be the focus.
In other words, accountability can be defined as tracking meaningful KPIs in important performance areas, interpreting them, coordinating with different teams to identify root causes, taking timely action, learning from mistakes, reinterpreting, taking action again if necessary, and ultimately achieving fundamental performance improvements.
“If employees perceive that measurement is in place to help them to become more successful (rather than to monitor and judge them) and to empower them (rather than manipulate them), then measurement will become a powerfully positive force in the organization.” Dean R. Spitzer, Transforming Performance Measurement
So, what do you think?
You can check out the links below for more information:
Sizce çalıştığınız veya liderlik ettiğiniz organizasyonun stratejisini herkes aynı şekilde anlıyor mu? Çalışan herkes stratejiye katkısını biliyor mu?
“Hayır” veya “tam olarak değil” dediğinizi duyar gibiyim.
“Evet” cevabı vereniniz varsa da tebrik ediyorum, çünkü daha ender rastlanan gruba giriyorsunuz.
Peki herkes tarafından aynı şekilde anlaşılmayan bir strateji, anlamlı ve güçlü bir şekilde ölçülüp doğru aksiyonlarla hayata geçirilebilir mi sizce?
Uygulama aşamasında yaşanan başka zorluklar olsa da pek çok organizasyonun zorlanmasının en temel sebeplerinden birisi bu kilit nokta.
Danışmanlık verdiğim bir firma ile tecrübe ettiğim gerçek bir örneği paylaşmak istiyorum. Belirledikleri stratejik amaçlardan bir tanesi “iş geliştirme performansını iyileştirmek” idi. Ne anlarsınız bu amaçtan? Geniş spektrumda birden fazla anlamı olabilir, öyle değil mi? Örneğin:
daha çok satış yapmak,
gönderilen daha fazla teklifin başarıyla sonuçlanması,
daha çok potansiyel bulmak,
iş geliştirme ekibi olarak daha verimli çalışmak,
daha anlamlı projelere teklif verebilmek, vb.
Liste daha da uzayabilir. Her madde için farklı KPI’lar belirlenebilir, farklı bir alana odaklanılabilir, farklı iyileştirme çalışmaları başlatılabilir.
E peki arka planda yatan odak ne? Asıl strateji ne? Böyle bir amaç cümlesini operasyon birimlerine verip haydi kendi amaçlarınıza kırın dendiğinde, nasıl ilerlemelerini beklemeliyiz?
Bu örnekte, çalışma ekibi ile birlikte “İş geliştirme performansını iyileştirmek” ifadesinin aslında ne anlama geldiğini ortaya çıkartmak için yaptığımız tartışmanın sonunda 2 tane çok net amaç yazmıştık ve ikisi de yukarıdaki listede yer almıyor!
Bir tanesi belli bir bölgeye yapılan satışı artırmak ile ilgiliydi, diğeri ise elde hazır olan işi her daim belirlenen bir seviyenin üzerinde tutmakla.
Asıl amaç(lar) netleştikten sonra ne ölçülebileceğinin ve nereye odaklanılması gerektiğinin ne kadar anlaşılır olduğunu görüyor musunuz? Netleştirme diyaloğu işte bu yüzden çok kıymetli. Ve bu tartışmanın amaç cümlesini en başta yazan kişi veya kişiler ile yapılması gerekiyor.
Sanırım amaç cümlelerini büyük ve muğlak kelimelerle yazmayı seviyoruz. Sonra da anlamını netleştirmek için çaba harcamamayı tercih ediyoruz.
Oysa bu çaba harcandığı zaman ne kadar anlamlı sonuçlar elde edildiğini farklı ekipler ile bugüne kadar pek çok kez deneyimledim. Ve birden çok kez aldığım geribildirim, planlama sürecinin ne kadar kolaylaştığı oldu.
Stratejik Performans Yönetimi Süreci, bir organizasyonun stratejisini oluşturmaktan başlayan, stratejiyi her seviyede ölçecek anlamlı KPI’ların tanımlanması, ölçülerek güncel durumun anlaşılması ve performans seviyesini güncel durumdan istenen seviyeye taşıyacak inisiyatifler ile hayata geçirilmesi adımlarını kapsayan bir süreçtir.
Stacey Barr, bu sürecin lineer olmadığını söylüyor ve lineer olmamasının sebebini aşağıdaki 4 gerekçe ile açıklıyor:
Sürecin bazı faaliyetleri bir ila beş yıl arasında bir kez gerçekleşir. Bazıları ise haftalık, aylık veya üç aylık periyodlarda olur.
Bazı adımlar, sonraki adımlar için ön koşulken bazı adımlar aynı anda parallel olarak gerçekleşebilir.
Bazı adımlar üst yönetim ekibi tarafından gerçekleştirilmeli iken, bazıları organizasyonun tüm iş birimleri tarafından yürütülür.
Bazı adımlardaki faaliyeler herkes tarafından yapılabilecekken, bazı faaliyetler özel beceri veya belli roldeki kişileri gerektirir.
Süreç 3 temel aşamadan oluşuyor:
Tasarım Aşaması: Organizasyonun stratejik yöneliminin tasarlandığı, net bir şekilde açıklandığı, ölçüldüğü ve tüm organizasyona uyumlandırıldığı aşamadır. Bütün ilgili iş birimleri veya süreçler, organizasyonun stratejisinden kırılmış amaçlarını, KPI’larını belirler. Bu faaliyetler genelde yılda bir gerçekleştirilir.
Oluşturma (veya Yapım) Aşaması: Stratejik ve operasyonel seviyedeki KPI’ların hayata geçirildiği, dashboard’ların (veya performans raporlarının) yaratıldığı ve bir performans takip rutininin belirlendiği aşamadır. Paralelde stratejik değişiklik inisiyatifleri projeler olarak planlanır ve bütçelenir. Bu faaliyetler de genelde yılda bir gerçekleştirilir.
Yürütme Aşaması: Stratejik ve operasyonel seviyedeki KPI’ların taze veri ile rutin olarak güncellendiği, dashboard veya raporlar ile takip edildiği, tarşıldığı, ve rutin gözden geçirme toplantılarında aksiyon kararlarının alındığı aşamadır. Bu faaliyetler haftalık, aylık veya çeyrek dönemlik rutinlerde veya bunların kombinasyonu ile gerçekleştirilir.
Büyük resmi netleştirmek için sürecin bu 3 aşaması ve içerdikleri üst seviye adımlar, Stacey Barr’ın hazırladığı Stratejik Performans Yönetimi Süreci diyagramı ile görselleştirilebilir:
Stratejik Performans Yönetimi Sürecinin tamamında veya bir kısmında uygulanan en yaygın ve popüler yöntemler aşağıda listelenmiştir:
Kurumsal Karne (Balanced Scorecard)
OKR
PuMP
Logic Model
Ancak bu yöntemlerin hiçbirisi sürecin tamamını kapsamaz.
Ayrıca Stratejik Performans Yönetimi Süreci aşağıdaki süreçler ile de desteklenmelidir:
Proje yönetimi süreçleri (PMP-PMBOK, PRINCE2, veya Agile). Çünkü stratejiyi uygulanmak kaynakların ve zamanın iyi planlandığı iyileştirme veya değişiklik projelerinin hayata geçirilmesini gerektirir
Süreç ve performans iyileştirme süreçleri (Lean 6-sigma, Kaizen, veya Theory of Constraints). Çünkü rastgele uygulanan bir iyileştirme yaklaşımı yerine tanımlı ve geçerli bir iyileştirme süreci ile yapılan iyileştirmelerin başarılı olma olasılığı daha yüksektir.
Değişiklik yönetimi süreçleri (Prosci & ADKAR, Kotter’s Theory for Change, veya Lewin’s Model of Change). Çünkü Stratejik Performans Yönetimi Süreci değişiklik yapılmasını gerektirir ki değişiklik yapmakta doğal olarak zorlanılır veya dirençle karşılaşılır.
Yukarıda listelenen yöntemlerin her biri, Stratejik Performans Yönetimi Sürecinin belli adımlarının uygulanmasını doğrudan veya dolaylı olarak destekleyen teknikleri içerir. Bu bakış açısıyla, her bir yöntemin sürece sağladığı destek aşağıdaki görseldeki gibi özetlenebilir:
* Doğrudan: ilgili süreç adımını doğrudan destekleyen detaylı teknikleri ve kılavuzları içerir
Dolaylı: İlgili süreç adımını yönlendirir ancak doğrudan destekleyen detaylı teknikleri ve kılavuzları içermez
Not: Görselde strateji belirlemek için kullanılan farklı yöntemler kapsam dışı bırakılmıştır.
Kurumsal Karne (Balanced Scorecard), bazen Stratejik Performans Yönetimi Sürecinin kendisi gibi tariflense de sürecin her adımını doğrudan desteklemez ve bazı adımların nasıl uygulanacağını yeterince detaylı açıklamaz. Ancak hiçbir Stratejik Performans Yönetimi Süreci, belirgin bir strateji veya stratejik yönelim olmadan anlamlı olmayacağı için Kurumsal Karne (veya başka strateji tasarım yöntemi) kullanımı elzemdir.
OKR, son zamanlarda çok popüler olan ve bir Stratejik Performans Yönetimi Sürecindeki önemli amaçlara hizmet edebilecek bir yöntemdir. “Objective” ve “Key Result” yaklaşımı sade ve basittir. Ancak bu basitlik, yöntemin dar kapsamını ve adımlarının “nasıl yapılır” detayındaki eksiklikliği göz ardı etmeye sebep olabilir.
PuMP, özenle tariflenmiş ve çok detaylı “nasıl yapılır” teknikleri içeren bir performans ölçüm sürecidir, ancak adımları Stratejik Performans Yönetimi Sürecinin ölçümle ilgili olmayan adımlarına da dokunur. Herhangi bir Stratejik Performans Yönetimi Süreci, performansı ölçmeden ve izlemeden yönetilemez.
Kullanılan farklı performans yönetimi araçlarından en fazla faydayı sağlamak için her birinin Stratejik Performans Yönetimi Sürecindeki yerini ve katkısını bilmek önemli. Sizin kullandığınız yöntem ve yaklaşımlar Stratejik Performans Yönetimi sürecini nasıl destekliyor?
Concept of environmental conservation in the garden for children.
Bir süredir ölçüm sistemi projeleri uygulatıcısı (facilitator)/danışmanı olarak firmalara hizmet veriyorum. Bu kapsamda her seviyedeki hedefleri netleştirme, stratejik hedefleri operasyon seviyesine kırma, hedefler için anlamlı ölçümler tasarlama, ölçümleri tanımlama, veri toplama ve performans durumunu yorumlama, performans raporlama, kök sebep analizi yapma ve çözüm belirleme faaliyetlerinde yol gösteriyorum.
Çalışan bir ölçüm sistemi için bütün bu faaliyetler gerekli. Bu projeleri uygulatmak için PuMP® metodolojisini kullanıyorum, çünkü PuMP®, bu adımları ve daha fazlasını içeren tek süreç. Ayrıca yüksek performanslı bir kültürün olmazsa olmazı olan takım çalışması ve işbirliğini de destekliyor.
Ancak bütün bu faaliyetler zaman alıyor ve bu adımlarda ustalaşmak bir günde mümkün olmuyor. Oysa yönetim ekiplerinin tercihleri ister bir danışmanla çalışmak ister kendi eforlarıyla ilerlemek olsun, böyle bir zamana yatırım yapmaya çekimser yaklaştıklarını gözlüyorum. Eğer bir danışman ekiple çalışmayı seçerlerse de genelde kendilierine sunulan kullanıma hazır ölçümleri veya pahalı sistemlere gömülmüş hızlı dashboard çözümlerini tercih edebiliyorlar.
Tecrübeme göre, bu tarz hızlı çözümlerin içeride kullanılmayarak veya desteklenmeyerek başarısız olma ihtimali çok yüksek. Çalışanlara süreci kurgulamak ve öğrenmek için gerekli olan zamanı vermeyerek hızlıca çıktılara ulaşmaya çalışmak da yardımcı olmuyor.
Bunun üç temel sebebi var:
1. İnsanlar katkı vermedikleri hedefleri ve ölçümleri sahiplenip desteklemezler.
Bu durum her tür organizasyon ve her tür kurumsal kültür için geçerlidir. Dolayısıyla ölçümleri kullanacak olan çalışanları dahil etmeden hayata geçirilen hızlı çözümlerin başarısız olma ve bir kenara atılma olasılığı oldukça yüksektir.
2. Bir organizasyon için ulaşılması önemli olan sonuçlar, o organizasyona özgüdür ve özenli bir şekilde kelimelere dökülerek ifade edilmeleri gerekir.
Daha sonra bu net ifade edilmiş hedefler için ölçümler tasarlanmalıdır. Hızlı çözümler, genelde organizasyona özgü hedefleri netleştirmek ve sonrasında en anlamlı ölçümleri özenle tasarlamak için gereken zamanı ayırmazlar.
3. Stratejik hedefleri operasyon seviyesine kırmak, stratejik sonuçları en fazla etkileyen faktörleri tespit edebilmeyi gerektirir, ki bunlar da organizasyona özgüdür.
Bu faaliyet, ilgili kişilerin süreçlerinin detayına dalarak kendi süreç ve faaliyet seviyesi hedeflerini belirlemesini gerektirir. Bu adımın arkasından ölçüm tasarlama faaliyeti gelir ve sonra da olması istenen performans ile güncel performans arasındaki farkı kapatacak çözümler tespit edilmelidir.
Özetlemek gerekirse, organizasyonun stratejik hedeflerini ilgili paydaşların bir araya gelmesi ile olabildiğince net ve özenerek yazmak, anlamlı sebep-sonuç ilişkileri ile operasyon seviyesine kırmak, sonra da en öncelikli hedefler için anlamlı ölçümler tasarlamak, çalışan bir ölçüm sistemi için çok önemlidir
Ancak ölçüm sistemi, sadece hedef vermek ve ölçüm belirlemekten ibaret değildir. Eğer ölçümlerin yardımı ile kalıcı performans iyileşmeleri yapmak istiyorsanız, ölçümlerin nasıl kullanılacağını ve nasıl doğru bir şekilde yorumlanacağını öğrenmek, işleri daha iyi yapmanın yollarının işbirliği ve süreçlere deneysel olarak yaklaşarak nasıl bulunabileceğini keşfetmek de ölçüm sisteminin bir parçasıdır. Ve eğer ölçüm yaparak elde etmek istediğiniz sonuç bu ise, o zaman çalışan bir ölçüm sistemi kurmak için gerekli olan zamanı ayırmak gerekir.
Young cheerful people smile and gesture while relaxing in pub. Team job. Photo young and mature businessmans working with new startup project. Teamwork, business, creative meeting, cooperation concept
PuMP gibi bir metodolojiyi kullanarak bir hedefe ulaşmak üzere çalışırken, en iyisi çalışmaya dedike olmuş geçici ama sabit bir ekiple çalışmayı yürütmektir (PuMP’ın tabiri ile Ölçüm Ekibi). Bu ekibin üyeleri, hedefi veya amacı netleştirme, ölçüm tasarlama ve tanımlama, performansı yorumlama ve iyileştirme çözümünü belirleme adımlarında değişmeden birlikte çalışır. Dedike ve sabit bir ekip olmasının tavsiye edilme sebebi, ekip içerisinde motivasyon ve desteği (sahiplenmeyi) en baştan yaratıp sürecin sonuna kadar korumayabilmektir.
Oysa pratikte, operasyon seviyesinde çalışırken, sürecin bazı aşamalarında ekip üyelerinde değişiklik yapmak gerekebilir. Ekipte bir değişiklik yapma ihtiyacı genelde, ortaya çıkması gereken çözümü belirleyebilmek için başka paydaşların dahil olması gerektiği anlaşıldığında ortaya çıkar. Bu durumu iki gerçek örnek ile açıklamak mümkün.
Birinci örnek, uygulatıcı olarak destek verdiğim bir fonksiyonel ekiple ilgili. Süreçlerinden bir tanesi için çevrim süresini azaltmak hedefleri üzerinde PuMP metodolojisi ile çalışıyorduk. Kök sebep analizi aşamasına geldiğimiz zaman, süreçlerinin çevrim süresini etkileyen en önemli faktörün bu sürece girdi sağlayan başka bir fonksiyonun süreci ile ilgili olduğunu anladık. Bu noktada, ortak bir çözüm belirleyerek süreç performansını iyileştirebilmek için, diğer fonksiyondan birkaç kişiyi ekibe dahil etmemiz gerekti.
İkinci örnek, uygulatıcı olarak destek verdiğim başka bir operasyon seviyesindeki ekiple ilgili. Bu sefer kök sebep kendi süreçlerinde idi, ancak süreci değiştirme yetkisi olan ve aynı zamanda aksamaya sebep olan adımın bir kısmının uygulayıcısı da olan karar vericiler bizim çalışma ekibimizde yer almamıştı. Böylece, ilgili karar vericileri de çözüm belirleme aşamasında ekibe dahil ederek ilerlemek durumunda kaldık.
Böyle değişikliklerin takım çalışmasını iyileştirdiğine inanıyorum. Çünkü deneyimlerim gösteriyor ki, PuMP ile operasyon seviyesindeki hedefler ve ilgili süreçler üzerinde çalışırken, gruplar ve fonksiyonlar içindeki ve arasındaki işbirliği doğal olarak destekleniyor.
Takım hedeflerini organizasyonun performansına ve stratejisine katkı sağlamak üzere belirlemenin en etkili yollarından bir tanesinin çapraz fonksiyonların birlikte çalışmasının önünü açacak şekilde, süreçlere yönelik vermek olduğunu söyleyebiliriz.
Her organizasyon, birbiri ile karmaşık ilişkilere sahip süreçleri kapsayan bir sistemden oluşur. Bu sistemin dinamiklerini ve süreçlerin birbirleri ile olan ilişkisini anlamak, organizasyonu ileriye taşımak için oldukça önemli. Dolayısı ile bir stratejiyi hayata geçirmek istediğimizde, bir problemi çözmek istediğimizde, veya iyileştirme alanlarını tespit ederken, ekipleri ve süreçleri birbirinden bağımsız olarak düşünmek yerine aralarındaki ilişkileri ve arayüzleri kavramamız gerekiyor.
Günlük çalışma rutini içerisinde farklı ekiplerin birbirleri ile ortak problemleri çözmeye yönelik ne kadar az konuştuklarını görmek gerçekten çok şaşırtıcı. Oysa ki, bir problemin veya iyileştirme alanının farkına varılmasını sağlamak ve birlikte çözmek için motivasyon yaratmak, ancak konuşarak mümkün olabiliyor. Ölçümlerin sağlayabileceği en güçlü katkılarından bir tanesi de bu bence. (Elbette, odak kişi performansını ölçmekten ziyade süreç performansını iyileştirmek olduğu müddetçe.)
Anlamlı hedeflere ve onlara bağlı ölçümlere odaklanıldığında, farklı ekipler doğal olarak bir araya geliyor ve çözüm bulmak için konuşmaya başlıyor. Nasıl olduğunu daha iyi anlatabilmek için gizlilik gereği çok detaya girmeden gerçek bir örnek vermek istiyorum.
Söz konusu örnek, birlikte çalıştığımız bir ekibin performansından sorumlu olduğu bir sürece yönelik hedefi ve bu hedefe bağlı olarak takip ettiği ölçümü ile ilgili. Süreç, organizasyonun temel süreçlerinden bir tanesi ve müşteri siparişinden teslimata kadar olan akışta kritik bir öneme sahip.
İlk kez ölçüm yapılmaya başlandığında, durumun istenen performans değerinde olmadığını ve sürecin aynı zamanda kaotik işlediğini fark ettik. Yapılan sebep analizi süreç sahibini, sürecin doğrudan ilişkili olduğu iç müşteri ile olan arayüz faaliyetlerinin yönetimine ve işleyişine yönlendirdi. Yani problemin ve kaosu yaratan faktörün, iki farklı ekip arasındaki iletişim ve süreç akışındaki ortak noktaların yönetiminde olduğu anlaşıldı. Elbette, söz konusu süreç ile arayüz olan müşteri süreç arasında da doğrudan bir ilişki mevcut ve iki ekibin süreç hedefi de birbiri ile doğrudan ilişkili. Yani, destek süreçte tespit edilen problem, müşteri sürecin de performansını olumsuz yönde etkiliyor.
Böylece farklı fonksiyonları yöneten bu iki ekip, ortak performansı iyileştirmek üzere tamamen kendi istekleri ile birlikte çalışıp süreçlerini iyileştirmeye yönelik çözüm ürettiler ve hayata geçirdiler. Kısa sürede etkisini ölçüm grafiğinde görmeye başladık. Sebep-sonuç ilişkisine bağlı olarak, müşteri sürecin performansının da iyileşmesini bekliyoruz. Bu bağlantı, ilgili stratejik hedefe kadar devam ediyor.
Siloları aşıp çapraz fonksiyonel takımlar olarak çalışabilmenin, organizasyonun performansına katkı sağlayacak çok etkili bir faktör olduğuna inanıyorum. Bu sebeple, takım hedeflerini ve onlara bağlı ölçümleri belirlerken, büyük resmi görmek ve süreçler arasındaki ilişkileri gözetmek oldukça önemli.
Dolayısı ile organizasyonun stratejisinden kırılmış ve sebep-sonuç ilişkileri ile birbirine bağlanmış şekilde süreç hedefleri belirlemek, birbirinden izole takım hedefleri belirlemekten çok daha fazla katma değer yaratacaktır.
Recent Comments