Ayça Tümer Arıkan
Takım hedeflerini organizasyonun performansına ve stratejisine katkı sağlamak üzere belirlemenin en etkili yollarından bir tanesinin çapraz fonksiyonların birlikte çalışmasının önünü açacak şekilde, süreçlere yönelik vermek olduğunu söyleyebiliriz.
Her organizasyon, birbiri ile karmaşık ilişkilere sahip süreçleri kapsayan bir sistemden oluşur. Bu sistemin dinamiklerini ve süreçlerin birbirleri ile olan ilişkisini anlamak, organizasyonu ileriye taşımak için oldukça önemli. Dolayısı ile bir stratejiyi hayata geçirmek istediğimizde, bir problemi çözmek istediğimizde, veya iyileştirme alanlarını tespit ederken, ekipleri ve süreçleri birbirinden bağımsız olarak düşünmek yerine aralarındaki ilişkileri ve arayüzleri kavramamız gerekiyor.
Günlük çalışma rutini içerisinde farklı ekiplerin birbirleri ile ortak problemleri çözmeye yönelik ne kadar az konuştuklarını görmek gerçekten çok şaşırtıcı. Oysa ki, bir problemin veya iyileştirme alanının farkına varılmasını sağlamak ve birlikte çözmek için motivasyon yaratmak, ancak konuşarak mümkün olabiliyor. Ölçümlerin sağlayabileceği en güçlü katkılarından bir tanesi de bu bence. (Elbette, odak kişi performansını ölçmekten ziyade süreç performansını iyileştirmek olduğu müddetçe.)
Anlamlı hedeflere ve onlara bağlı ölçümlere odaklanıldığında, farklı ekipler doğal olarak bir araya geliyor ve çözüm bulmak için konuşmaya başlıyor. Nasıl olduğunu daha iyi anlatabilmek için gizlilik gereği çok detaya girmeden gerçek bir örnek vermek istiyorum.
Söz konusu örnek, birlikte çalıştığımız bir ekibin performansından sorumlu olduğu bir sürece yönelik hedefi ve bu hedefe bağlı olarak takip ettiği ölçümü ile ilgili. Süreç, organizasyonun temel süreçlerinden bir tanesi ve müşteri siparişinden teslimata kadar olan akışta kritik bir öneme sahip.
İlk kez ölçüm yapılmaya başlandığında, durumun istenen performans değerinde olmadığını ve sürecin aynı zamanda kaotik işlediğini fark ettik. Yapılan sebep analizi süreç sahibini, sürecin doğrudan ilişkili olduğu iç müşteri ile olan arayüz faaliyetlerinin yönetimine ve işleyişine yönlendirdi. Yani problemin ve kaosu yaratan faktörün, iki farklı ekip arasındaki iletişim ve süreç akışındaki ortak noktaların yönetiminde olduğu anlaşıldı. Elbette, söz konusu süreç ile arayüz olan müşteri süreç arasında da doğrudan bir ilişki mevcut ve iki ekibin süreç hedefi de birbiri ile doğrudan ilişkili. Yani, destek süreçte tespit edilen problem, müşteri sürecin de performansını olumsuz yönde etkiliyor.
Böylece farklı fonksiyonları yöneten bu iki ekip, ortak performansı iyileştirmek üzere tamamen kendi istekleri ile birlikte çalışıp süreçlerini iyileştirmeye yönelik çözüm ürettiler ve hayata geçirdiler. Kısa sürede etkisini ölçüm grafiğinde görmeye başladık. Sebep-sonuç ilişkisine bağlı olarak, müşteri sürecin performansının da iyileşmesini bekliyoruz. Bu bağlantı, ilgili stratejik hedefe kadar devam ediyor.
Siloları aşıp çapraz fonksiyonel takımlar olarak çalışabilmenin, organizasyonun performansına katkı sağlayacak çok etkili bir faktör olduğuna inanıyorum. Bu sebeple, takım hedeflerini ve onlara bağlı ölçümleri belirlerken, büyük resmi görmek ve süreçler arasındaki ilişkileri gözetmek oldukça önemli.
Dolayısı ile organizasyonun stratejisinden kırılmış ve sebep-sonuç ilişkileri ile birbirine bağlanmış şekilde süreç hedefleri belirlemek, birbirinden izole takım hedefleri belirlemekten çok daha fazla katma değer yaratacaktır.
Recent Comments